Cet article réunit recherches et retours d’expériences pour retracer l’épopée du bore-out syndrom en France, depuis sa découverte jusqu’à sa révélation. L’article explore les conséquences sociétales que ça laisse entrevoir. Du Burn-out des 30 Glorieuses qui dénigrait l’emploi, au Bore-out des 30 Piteuses qui le réhabilite, on chemine doucement vers une nouvelle alliance entre le salarié et un emploi « plein » qui lui permettrait de montrer de quoi il est capable. Diffusée entre 2015 et 2017 par plus de 111 journalistes et 200 media, l’enquête de Christian Bourion et Stéphane Trébucq, publiée par RIPCO en 2011, produit un mea culpa médiatique qui devrait accélérer les prises de conscience managériales et politiques sur les nouvelles aspirations au travail des jeunes générations : l’entrepreneuriat.
Résumé L’organisation est le lieu pacifique où se manifestent toutefois dans les paroles et dans les actions quotidiennes de nombreux écarts entre les normes organisationnelles et les normes personnelles. Il en résulte que ces écarts, quand ils remettent en cause les normes de performance, sont soumis à un processus bienveillant de recadrage, soit par ajustement déférentiel, soit par intervention directe du N +1 sur le problème à résoudre. La recherche par mots-clés au sein des 1 051 récits d’expériences collectés depuis 2002 par notre observatoire fait émerger 547 récits professionnels rapportant 86 incidents où l’intervention managériale classique par recadrage n’aboutit pas à la résolution du problème, mais à son aggravation puis, dans certains cas, à la sanction du manager qui est intervenu. L’application de la méthodologie enracinée fait émerger des processus fondés, désignés sous le terme de provocations, c’est-à-dire qu’il s’agit d’incidents critiques volontaires, présidés par une intention malveillante. La compréhension et l’identification de ces processus qui tirent parti de la complexité du système neurologique humain sont fondamentales pour réguler la violence ordinaire. La régulation qui conditionne le maintien d’une ambiance paisible de travail, agit sur les taux d’incident critique, de rebut et de mortalité organisationnelle. L’article explique la démarche suivie par la recherche et propose un modèle opérationnel d’identification ex ante de ces risques puis une méthode destinée à les gérer ex post , dans le but d’assurer la paisibilité organisationnelle, nécessaire à la performance. La provocation constitue une exception remarquable au principe managérial de résolution de problème, car bien que concernant le domaine managérial, son mode opératoire s’inscrit dans celui de la polémologie 2 et de la cybernétique. La provocation est d’autant plus fréquente que la situation sociale est fragile, que la hiérarchie supérieure pratique le « pas de vague » et que l’encadrement juridique exclut le licenciement : l’organisation doit faire face à une hostilité déclarée et persistante, que les processus habituels de régulation de proximité ne parviennent pas à traiter.
Résumé Les connaissances indispensables au métier de responsable concernent trois domaines : les normes, la situation, et les écarts entre la situation et les normes. Si la pratique professionnelle (stages, emplois) demeure le meilleur canal pour appréhender les situations, l’enseignement programmé (cours magistraux, lecture d’ouvrages) est le meilleur canal pour acquérir les normes. Aucun de ces deux canaux ne renseigne l’apprenant sur les écarts par rapport aux normes et surtout sur la façon de les traiter : seul le canal heuristique (cas d’incidents critiques, simulations, générateurs de désordre) est opérationnel dans ce troisième domaine. Le canal heuristique est paradoxal car il permet à l’apprenant d’acquérir des connaissances sans que l’enseignant n’ait besoin de lui transférer. Le transfert s’opère par un processus empirique de fouille du réel qui permet de « découvrir », de « trouver » soi-même le fondement d’un savoir. Ce processus s’oppose à l’enseignement programmé qui procède de la mise en ordre de la connaissance stockée au sein du cerveau de l’enseignant et utilise les canaux de la parole ou (et) de l’écriture pour la transmettre de façon linéaire au cerveau de l’apprenant. Dans le processus heuristique, l’apprenant est mis en situation d’expérimenter lui-même un processus de résolution de problèmes, de trouver des solutions et d’effectuer un reporting ou un retour d’expérience. À l’aide des outils du coaching ou des outils du debriefing , l’enseignant permet à l’apprenant de formaliser sa solution et de généraliser éventuellement son nouveau savoir. Dans cette approche, nous avons différencié suivant que l’heuristique concernait le micro niveau d’un outil ( Micro Heuristic Learning), le méso niveau d’un programme ( Meso Heuristic Learning), ou le macro niveau de l’institution entière ( Macro Heuristic Learning) .
Résumé Dès 1958, James G. MARCH et Herbert A. SIMON notaient qu’il n’existe aucune limite à la quantité d’inactivité que peuvent absorber les organisations. En 1995, Jeremy RIFKIN prédit La fin du travail . En 2007, Philippe ROTHLIN et Peter R. WERDER conceptualisent le Bore-out-syndrom . En 2008, STEPSTONE effectue une enquête européenne sur 11238 personnes venant de 7 pays européens ; le verdict est sans appel : 32 % des salariés européens occupent un emploi où ils n’ont rien à faire. Nos recherches sur les bases académiques montrent qu’il n’existe pas d’état de l’art sur le sujet. Nos discussions préliminaires avec le groupe test ont déterminé qu’il est possible de collecter des données au sein des Internet Relay Chat portant sur l’ennui au travail. Nous avons procédé à plusieurs interrogations successives en incrémentant les moteurs de recherche par famille de mots clés. Nous avons ensuite effectué un traitement du corpus avec le logiciel Alceste 4.9. Le résultat est acceptable puisque les axes expliquent au total 73 % des informations du corpus. L’analyse des verbatims triés par le logiciel, nous renseigne sur deux aspects du Bore-out-syndrom . Sa structure et ses émergences : les signaux émis par ceux qui s’ennuient au travail.
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