Résumé Cet article est une plongée dans le quotidien de plusieurs managers. Il montre une réalité bien différente des pratiques et des comportements évoqués au vu de tous. Explorant, fouillant et découvrant un univers parfois sombre et étonnant, nous sommes rentrés dans le jardin secret de la déviance. L’exemplarité se cherche au fil des entretiens et prend bien souvent une coloration bien dissonante. Elle cède le pas à la déviance au cœur des situations dont les managers interrogés se sont fait l’écho. Une autre alternative se profile dans le quotidien des situations professionnelles. Négative ou positive, la déviance adopte plusieurs formes et renvoie le comportement organisationnel à des formes simples d’expression : obtenir un avantage, conserver ou protéger un acquis, limiter la présence du pouvoir, profiter des opportunités, etc.
Partant d’un constat sur le sens du travail, nous explorons ses liens hypothétiques avec la dissonance éthique. Nous étudions ce phénomène combiné par le biais de concepts tels que l’aliénation sociale, la mauvaise foi, la cohérence et l’authenticité. Nous présentons les données issues d’une recherche exploratoire effectuée à travers des entrevues sur des dirigeants des ressources humaines au Québec. Nous découvrons qu’ils valident nos conceptions théoriques notamment sur les notions de cohérence et d’authenticité comme remède de la dissonance éthique et comme soutien du sens au travail. Ces deux notions doivent être également considérées comme interdépendantes. Nous proposons ainsi un cadre théorique afin de promouvoir d’autres recherches sur ces thèmes.
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Le leadership au fil des années a adopté plusieurs formes et appellations. Autocratique, démocratique, charismatique, transformationnel et transactionnel en sont quelques exemples. Plus récemment, le leadership authentique a gagné en reconnaissance auprès des chercheurs, des consultants et des praticiens. En contrepartie, de nombreuses réflexions de la part de certains chercheurs remettent en question le sens profond du leadership authentique. Cet article s’inscrit dans ce débat qui met au défi l’hypothèse de base du vrai soi où les leaders sont invités à être authentiques, réels et vrais avec eux-mêmes. Dans cet article le concept d’authenticité en leadership est abordé à partir des théories existentialistes et plus particulièrement la perspective existentialiste sartrienne. L’intention est de donner une idée plus approfondie de la façon dont les idées et les principes existentialistes peuvent être utilisés pour revigorer et réorienter la recherche sur le leadership. Nous proposons ainsi une compréhension originale de la vision de Sartre sur les notions de liberté, d’authenticité et de bienveillance. Pour Sartre (1943), la réalité humaine prend la forme de prise de conscience de sa liberté et une manière d’être. Cette liberté est la manifestation d’une conscience qui se projette dans le futur. Ce projet d’existence a pour but de surmonter l’ambiguïté ou l’angoisse de notre état face à une situation. C’est en assumant notre liberté et ses responsabilités associées que nous nous pro-jettons dans un avenir qui fait du sens à notre existence et qui déterminera nos actions et nos décisions, et ce en fonction de nos valeurs (Sartre, 1943 et 1946). Nous transposons ces concepts sur la notion de leadership et proposons – à la suite d’autres travaux – une approche de leadership de type sartrien où éthique, projet, authenticité, liberté et bienveillance en sont les composantes. Un schéma intégrateur de notre conception du leadership existentialiste est alors proposé ; conception qui se bâtit également autour de l’interprétation de notre passé, mais surtout de notre interprétation de notre futur.
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