Erfolgreiches Management von Cross-Business-Synergien — Die Bedeutung des organisatorischen Kontextes

Abstract

der Synergie leitet sich vom griechischen Wort V\QHUJR (altgr. V\Q, "zusammen" und HUJR, "Arbeit") ab und bedeutet so viel wie die gemeinsame Verrichtung von Tätigkeiten bzw. das Zusammenwirken von mehreren Beteiligten. 1 Das "Synergiekonzept" ist mittlerweile ein fester Bestandteil der Strategielehre. Es geht vermutlich auf ANSOFF zurück, der Mitte der 60er Jahre ein auf Synergien basierendes Konzept der Corporate Strategy entwickelte. 2 Er beschrieb Synergien als einen Effekt, der es einem Unternehmen ermöglicht, durch Kombination seiner Produkt-Markt-Stellungen einen Wert zu schaffen, der höher ist als die Summe der einzelnen Unternehmensteile (2+2=5) 3. Seither werden Diversifikationsentscheidungen 4 und diversifizierte Unternehmen mit der Existenz von Synergien begründet. Studien haben jedoch gezeigt, dass vorhandenes Synergiepotenzial in Firmen oft nicht realisiert wird 5 und dass viele Realisierungsversuche scheitern und Unternehmenswert vernichten 6. Auch aus diesem Grund werden viele diversifizierte Unternehmen seit Mitte der 90er Jahre seitens des Kapitalmarkts mit einem "Conglomerate Discount" belegt, d. h., das gesamte Unternehmen hat einen geringeren Wert als die Summe seiner Teile. Einigen Unternehmen gelang es jedoch, diesen Bewertungsabschlag durch ein gezieltes, geschäftsfeldübergreifendes Management von Synergien erheblich zu verringern. So hat sich der Conglomerate Discount von Siemens in den letzten Jahren um mehr als 30 Prozent reduziert, u. a. auch deshalb, weil das Unternehmen gezielt Synergien zwischen Geschäftsbereichen realisiert 8. Dies zeigt, dass ein wertsteigerndes Management von Synergien prinzipiell möglich ist. Wir betrachten im Rahmen dieses Beitrags in verwandten Geschäftsfeldern diversifizierte Unternehmen-wie z. B. Siemens, General Electric, ABB oder die Deutsche Telekom-und konzentrieren uns auf Synergien zwischen diesen Geschäftsfeldern. Diese so genannten &URVV%XVLQHVV6\QHUJLHQ sind die Differenz des Werts, der über einen gewissen Zeitraum hinweg von Geschäftsbereichen zusammen geschaffen wird, relativ gesehen zur Summe der Einzelwerte, welche die Bereiche für sich allein getrennt erwirtschaften würden. 9 Quellen von Cross-Business-Synergien sind vielfältig. Sie reichen vom Fähigkeiten-und Know-how-Transfer zwischen Geschäftseinheiten bis zur geschäftsfeldübergreifenden Koordination von Strategien. 10

Service provision as a sub-model of modern business models

“…Generally speaking of the state-of-the-art, some definitions of business models are quite abstract and outward looking [18][19][20][21][22][23][24] while others are detailed and all encompassing of business functions [25][26][27]. All definitions speak of an increased benefit for the customer by implementing a new or by extending the existing business model.…”

“…Table 1 summarizes different elements of models according to Bieger [18], Hamel [19], Meinhardt [20], Stähler [14] as well as Müller-Stewens and Lechner [21]:…”

Building Social Capital in a Multibusiness Firm

“…As a diversification of businesses as such -disregarding its degree and its organizational arrangement -does not automatically lead to superior corporate effects or synergy realization (Müller-Stewens & Brauer, 2007;Müller-Stewens & Knoll, 2005b;Rumelt, Schendel, & Teece, 1994), the management of these elements seems to be rather critical (e.g. As a diversification of businesses as such -disregarding its degree and its organizational arrangement -does not automatically lead to superior corporate effects or synergy realization (Müller-Stewens & Brauer, 2007;Müller-Stewens & Knoll, 2005b;Rumelt, Schendel, & Teece, 1994), the management of these elements seems to be rather critical (e.g.…”

“…Particular leadership capabilities are necessary throughout the entire organization to enhance trust and collaboration between the units and to balance the different and mostly conflicting interests. As these capabilities are firm-specific in nature, they need to be developed within the specific organizational context (Burgelman et al, 2001;Müller-Stewens & Knoll, 2005b). Finding managers who embody all of these capabilities will be difficult.…”

“…One of those capabilities, entrepreneurship, is also required to effectively realize growth potentials (Burgelman et al, 2001;Goold et al, 1998a;Goold, Campbell, & Alexander, 1998b). By Introduction culture and leadership capabilities throughout the organization (Bowman & Helfat, 2001;Goold et al, 1998a;Müller-Stewens et al, 2005b). As these capabilities are firm-specific in nature, they need to be developed within the specific organizational context (Burgelman et al, 2001;Müller-Stewens & Knoll, 2005b).…”