Construire un outil de comptabilité de gestion au sein d'une université. Retour sur un acte manqué

Abstract

Résumé Les universités font face à de nouvelles contraintes financières qui se traduisent par l’introduction de nouveaux outils de management. L’objectif de la recherche est d’explorer le rôle joué par les représentations sociales des acteurs dans l’émergence d’un outil de gestion, grâce à une étude de cas par observation participante d’un an au sein d’une université. Il en ressort une multiplicité des représentations sociales et la nécessité d’engager un pilotage actif de ces représentations.

L’instrumentation des tensions de gouvernance publique (TGP) : l’exemple des simplifications des indicateurs dans le système universitaire français1

“…Le rapprochement de l'approche artéfactuelle (Lorino, op.cit. ) avec la théorie de l'appropriation (de Vaujany et Grimand, op.cit., constitue une approche complémentaire aux travaux sur l'instrumentation publique (Lascoumes et Le Galès, 2005;Dreveton et al 2012, Boitier et Rivière, 2013, Lascoumes et Simard, 2011, Lascoumes et Le Galès, 2012 qui se focalise moins sur la conception des outils ou sur leurs conséquences et plus sur le processus dynamique d'appropriation dans lequel s'inscrivent les simplifications observées.…”

“…Tensions de gouvernance publique(Bartoli et al, 2012;Chomienne et al (2012);Esptein et Manzoni, 2006) -Déviances organisationnelles autour des outils du NPM et des dispositifs de gestion(Moynihan et Pandey, 2010;Mazouz et al, 2012; Carassus et al, 2014) -L'usage devient central dans la compréhension de la diffusion outils du NPM(Aggeri, F.;Labatut, J., 2010). Politt, 2011, de Vaujany, 2011) -Réduction des coûts, coût de la collecte des impôts exécution de la masse salariale(Hood et Dixon, 2013) -Instrumentation de l'action publique(Lascoumes et Le Galès, 2005;, Lascoumes et Simard, 2011 Le Galès, 2012) -Instrumentation de l'organisation publique(Dreveton et al 2012, Boitier et Rivière, 2013 (valeur-caution, valeur d'assimilation et valeur « à l'usage ») reposant sur trois propriétés (institutionnelle, structurelle et agentielle ou managériale) caractéristiques des liens entre action et structure.…”

L’hybridation des instruments de gestion. L’exemple du pilotage de la performance universitaire en France

“…En France, à partir du début des années 2000, les universités se sont vues prescrire une obligation de performance financière (Mignot-Girard, 2012) à partir d'un ensemble d'indicateurs de performance d'abord définis à travers les PAP 9 des programmes 150 (Formation et recherche universitaire) et 231 (Vie étudiante) de la MIRES 10 . Ces changements inspirés notamment par La LOLF 11 avaient pour ambition de relier les décisions budgétaires avec des indicateurs de performance représentatifs des principales dépenses de l'État (Dreveton et al 2012). Dans les universités françaises, la LRU et le passage aux RCE ont, par la suite, accompagné ces évolutions en accordant une plus grande autonomie de gestion aux directions universitaires dans le choix de leurs instruments de gestion (Boitier et Rivière, 2013).…”

Traduction d’un outil de contrôle de gestion dans le secteur public

“…Certains chercheurs se sont interrogés sur l'applicabilité des méthodes du secteur privé dans le secteur public. Si le modèle du secteur privé constitue une référence, les résultats de ces « importations » paraissent, en effet, contrastés (Dreveton, 2011 ;Dreveton et al, 2012). Dans le secteur culturel, les recherches font état de critiques virulentes émergeants de discours de hauts fonctionnaires et dénonçant une incompatibilité entre le monde de l'art et de la gestion.…”

“…Coblence et al (2012) évoquent notamment l'incapacité de ces démarches de quantification à rendre compte de l'activité réelle des organisations culturelles. D'autres recherches mettent en avant la difficulté à mettre en oeuvre ces réformes du secteur public dans les universités (Dreveton et al, 2012) dans les hôpitaux (Georgescu et Naro, 2012) ou encore dans les collectivités locales françaises (Rocher, 2008). Face à des outils de gestion qui ont tendance à valoriser ce qui est chiffrable et négliger ce qui ne l'est pas, les acteurs entrent en résistance (Coblence et al, 2012).…”