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A crescente preocupação com a segurança dos alimentos propõe que as cadeias produtivas tenham maior domínio sobre o processo produtivo. A Gestão da Cadeia de Suprimentos, aqui genericamente tratada de SCM (Supply Chain Management), pode apresentar importante contribuição na obtenção de um processo mais uniforme ao longo da cadeia, facilitando o compartilhamento de informações e práticas produtivas. Este artigo tem como objetivo principal identificar a estrutura, as ligações e o nível de integração da Cadeia de Suprimentos da carne suína brasileira destinada à exportação, seguindo o modelo de Lambert et al. (1998), bem como as relações da SCM com a valorização de atributos da carne suína e a implementação de programas de segurança do alimento. A pesquisa empírica foi baseada em uma amostra de dez agroindústrias que atuam nesse setor, as quais foram responsáveis por aproximadamente 73% da quantidade de suínos abatidos em 2002. Os resultados mostram uma cadeia de suprimentos com forte influência da empresa focal (agroindústrias), cuja maioria das ligações com os demais níveis de fornecedores e compradores são do tipo gerenciadas. Estas constatações, somadas àquelas que revelam a importância da SCM na valorização de certos atributos da carne suína e na implementação de programas de segurança do alimento, colocam as agroindústrias como membros-chave para o direcionamento de políticas de promoção da segurança do alimento da carne suína brasileira.

ResumoEm um contexto no qual se evidencia a competitividade interorganizacional, este artigo procura identificar os enfoques centrais, os argumentos, as teorias de base e as principais conclusões alcançadas, ao final da década de 90, sobre a temática da cooperação interorganizacional. O artigo orienta-se com base na revisão de literatura especializada e observa que os trabalhos científicos na área de estratégia, envolvendo cooperação, seguem três enfoques: a relação entre a utilização de estratégias cooperativas com o desempenho das firmas e/ou como fonte de vantagens competitivas; o estudo do processo de formação das configurações interorganizacionais de base cooperativa e a construção de modelos e frameworks enfatizando os aspectos teóri-cos subjacentes aos relacionamentos interorganizacionais. Nesse sentido, este artigo também identifica as abordagens teóricas utilizadas nos trabalhos sobre este campo da gestão estratégica e dos relacionamentos interorganizacionais cooperativos. Palavras-chave:Relacionamentos interorganizacionais. Estratégia. Cooperação. INTRODUÇÃOA competição ainda domina o comportamento das firmas e não só representa o combustível para a prática da gestão estratégica como também estimula a maioria dos

The article analyzes how innovation generation occurs in subsidiaries of Brazilian multinational corporations acting in Portugal, specifically the role of customers in the process and the knowledge dynamics. A multiple case study approach was conducted in four subsidiaries operating in the Portuguese market for at least one year. Firms came from different activity sectors and sizes. Results identify permanent knowledge exchange flows between subsidiaries and headquarters, while the largest pour is from the later ones (in Brazil) to their wings in Portugal. There are frequent innovations taking place in Portuguese subsidiaries. Such innovation processes are typically incremental in nature and occur predominantly in only some areas of the organization, where greater specialization and expertise are located. The most relevant results regard the existing strong interaction between subsidiaries and markets, especially with the larger customers that contribute with suggestions and are able to influence the new products creation in the subsidiaries

Com base no referencial teórico da Economia dos Custos de Transação, e na Literatura especializada na formação de relacionamentos interorganizacionais, este artigo apresenta uma análise sobre possíveis efeitos do comportamento oportunista e da quebra de contratos na cadeia produtiva do fumo no sul do Brasil. Os resultados da investigação apontam para a importância da construção de parcerias baseadas na confiança e cooperação entre elos de uma cadeia produtiva sobre sua organização e seu desempenho global.

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Some studies have already highlighted the effects of the introduction of Corporate Social Responsibility [CSR] projects into Multinational Corporations' [MNC] strategies. However, little attention has been paid to the influence of transverse CSR structure on headquarters/subsidiary integration. In this article, we begin with the following question: What is the influence of the introduction of a centralized/decentralized structure on conducting a CSR strategy in a MNC? Our main objective is to identify conditions through which the structure of the CSR department influences the CSR strategy of the MNC. We define transverse CSR structure as: (1) the existence of a CSR directory at the headquarters level and a CSR representative at the subsidiary level, and (2) the existence of representatives from different areas who participate in meetings or committees to make decisions about CSR strategy. We argue that a transverse CSR structure favors consideration of global and local CSR demands by headquarters and subsidiaries. This process takes place through the mediation of three main elements: information exchange, awareness activities and definition of objectives.

Corporate Social Responsibility refers to the business' role in providing Sustainable Development through fair and appropriate relationships with its stakeholders. This study aimed to describe and analyze the CSR evolution in two subsidiaries within the same group, one located in Brazil and other in China. In general, observed similarities in CSR evolution. In both companies, the order in which the dimensions received incentives was the same, first the economic, then the environmental and lastly the social dimension. However, some differences were noted, such as the initial situation of dimensions and the time to consolidate the pillars. In Chinese company, the inicial situation about environmental and social dimension was worst. Other point refers to time toward CSR. In Brazilian' subsidiary, the CSR evolution occurredrslower. The last point refers to requirements of second order, given the non-observance of these in both subsidiaries.