Políticas De Gestão De Pessoas, Comprometimento Organizacional E Satisfação No Trabalho Na Livraria Cultura

Abstract

Resumo O presente estudo teve como objetivo o estudo das relações entre a percepção de quebra e violação de contrato psicológico, o comprometimento organizacional e satisfação com o trabalho. Participaram da pesquisa 108 empregados, em sua maioria homens (63%), solteiros (60%) com pós-graduação (54,6%) com 31,16 anos em média (d.p=7,52), com 8,33 anos de experiência e 4,5 anos na empresa. Para mensurar o contrato psicológico foi utilizado o inventário de contrato psicológico de Kickcul (2001), para medir a satisfação com o trabalho foi utilizado o Michigan Organizational Assessment Questionnaire (MOAQ; Cammann, Fichman, Jenkins, e Klesh, 1975), enquanto o comprometimento organizacional foi mensurado pela escala de Allen e Meyer (1996). Os resultados indicam correlações negativas entre a quebra e a violação de contrato com o comprometimento organizacional e também com a satisfação com o trabalho. Análises de regressão foram utilizadas para testar o poder preditor da quebra e violação de contrato sobre o comprometimento organizacional e a satisfação. A percepção de quebra e de violação de contrato explicaram em conjunto 36% da variação na satisfação com o trabalho, 35,5% da variação do comprometimento afetivo, e 15% da variação do comprometimento normativo, enquanto a dimensão calculativa do comprometimento não foi explicada pela quebra ou de violação de contrato. As implicações práticas e teóricas são discutidas juntamente com indicações para pesquisas futuras. Palavras-Chave: comprometimento organizacional; contrato psicológico; quebra de contrato psicológico INTRODUÇÃO Os empregados normalmente possuem várias expectativas em relação à organização em que trabalham. Uma parte destas expectativas incluem os termos negociados como salário, benefícios, direitos trabalhistas, horário de expediente, desempenho mínimo, e outros termos explícitos da relação trabalhista, conforme dispostos nos contratos de trabalho. No entanto, a relação entre o empregado e a organização é muito mais complexa e dinâmica do que os 1 Doutor em Administração pela Escola Brasileira de Administração Pública e de Empresas-EBAPE-Fundação Getulio Vargas. PNPD/CAPES-Pós-Doutorado Universidade Federal Fluminense. Professor do Programa de Pós-Graduação em Administração-PPGAd-Universidade Federal Fluminense.

Do human resources policies and practices produce resilient public servants? Evidence of the validity of a structural model and measurement models

“…As pointed out in the literature, HRM policies effectively precede attitudes and behaviors in organizations, as is the case with the organizational-criterion variables organizational commitment (Bastos, 1994;Demo et al, 2013), well-being at work (Horta et al, 2012;Jesus & Rowe, 2015;Martins & Demo, 2014), satisfaction at work (Demo et al, 2013;Majumder, 2012;Nannetti, Mesquita, & Teixeira, 2015;Santos & Mourão, 2011), and trust in the organization (Horta et al, 2012), besides important organizational results such as performance (Brandão, Borges-Andrade, & Guimarães, 2012;Freitas & Borges-Andrade, 2004), organizational turnover (Sheehan, 2013), and organizational effectiveness (Gomide & Tanabe, 2012;Guest & Conway, 2011;Kim & Lee, 2012).…”

“…The relevance of involvement policy is corroborated by the strong effects it has had on variables such as trust in the organization (27%), well-being at work (45%), work commitment (52%), and job satisfaction (64%) (Demo et al, 2013;Horta et al, 2012). Resilience at work consists of a complex phenomenon.…”

“…Specifically, involvement policy predicts several attitudes, behaviors, or outcomes, such as organizational commitment (Demo et al, 2013), job satisfaction (Demo et al, 2013), trust in the organization (Horta et al, 2012), and wellbeing at work (Horta et al, 2012;Martins & Demo, 2014;Sá & Demo, 2014), which reveals its importance when conceived by the managers of human resource management policies and practices.…”

“…Considering that people are the main protagonists in achieving organizational results and those responsible for knowledge production, human resource management (HRM) policies are important when they are aligned with the organization's goals, providing the conditions for employees to effectively contribute to the achievement of superior results (Armstrong, 2014;Bohlander & Snell, 2009;Boudreau & Lawler, 2014;Deadrick & Stone, 2014;Demo, Martins, & Roure, 2013;Legge, 1995). In this sense, HRM policies and practices are useful for building productive systems by furthering better results, as well as enhancing employee integration, involvement, and development (Mascarenhas & Kirschbaum, 2008).…”

Comprometimento organizacional e satisfação no trabalho: estudo com funcionários do CRAS de Borborema-PB

“…Em resumo, foi identificado que o comprometimento organizacional predominante nesta instituição é o afetivo (4,0), traços fracos do calculativo (2,4) e do normativo (2,2), similar aos resultados de várias pesquisas que conduziram a um maior vínculo afetivo, seguido em algumas do normativo e em outras do calculativo (Botelho & Paiva, 2011;Demo, Martins, & Roure, 2013;Freitas, 2014;Guimarães, 2007;Oliveira, 2006;Traldi & Demo, 2012).…”