La nouvelle gestion publique en Australie : passé, présent et futur

Abstract

Résumé Il y a deux décennies, l’Australie se trouvait à la pointe des réformes liées à la nouvelle gestion publique ( ngp ) : les ministères furent restructurés, la concurrence fut renforcée ou introduite dans les services publics et de nombreuses prestations furent externalisées alors que les réformateurs s’appliquaient à introduire les principes du secteur privé dans le secteur public. Cet article analyse l’impact de la philosophie de la ngp sur les arrangements institutionnels au sein de l’administration fédérale australienne. Il examine également une importante enquête sur le service public australien, publiée en 2010, afin de déterminer si la ngp demeure la pensée dominante. Il constate en conclusion que si les bases des réformes qu’elle a introduites restent fondamentalement en place, l’orthodoxie de celle-ci est progressivement sapée par de nouvelles manières de penser l’administration publique.

Közszolgálati minták, modellek és trendek az Európai Unió tagállamaiban

“…A "hagyjuk a bürokratákat menedzselni" elv egyre inkább más értelmezést kapott: "Kényszerítsük a bürokratákat, hogy menedzseljenek!" (Shaw & Richet, 2012). Az előre meghatározott és számonkért teljesítménykövetelmények hajszolása azzal járt, hogy a vezetők kizárólag saját teljesítményükre koncentrálnak, s figyelmen kívül hagyták, hogy az elért eredmények nem önmagukban, hanem együttesen valósítják meg a szakpolitikai célok elérését.…”

“…A 2010ben megjelent "Ahead of the Game. Blueprint for the Reform of Australian Government Administration" című jelentés a kiválasztási és munkafeltételek uniformizálását, az ügynökség közötti együttműködés ösztönzését javasolja, s bár a jelentés kifejezetten ezt nem mondja ki, de közvetetten utal bizonyos mértékű centralizációra (Shaw & Richet, 2012).…”

“…Mindkét állásponttal lehet találkozni. Az újabb "paradigmaváltás előtt állás" ausztrál képviselői leggyakrabban Mark H. Moore és John Benington "public value" elméletéhez nyúlnak vissza, amely szerint a társadalmi értékteremtés feltétele a közszolgáltatások társadalmi hasznosságának, céljainak tisztázása, amely alapján nemcsak az érintett egyén, hanem az egész társadalom szempontjából meghatározható, hogy a szolgáltatás milyen hozzáadott értéket képvisel, vagyis mekkora az egyéni és a társadalmi hasznossága (O'Flynn, 2009;Shaw & Richet, 2012). Ez azt feltételezi, hogy szoros kapcsolat jön létre a felhasználó és a szolgáltató között a közszolgáltatások közös, kreatív fejlesztésében (Benington, 2009).…”

“…Mások mértéktartóbbak, úgy gondolják, hogy egyelőre csak a retorikában tapasztalt eltávolodás még nem jelent nyílt szakítást az NPM-mel. Az 1990-es években kialakított struktúra változatlanul fennáll, a finanszírozás továbbra is az eredmények alapján történik, a teljesítményracionalizálás és a teljesítményalapú felelősség megmaradt a kormányzati prioritások között, a kiválasztás recentralizációja nem került napirendre, a kilátásba helyezett intézkedések inkább egy "puha", mint sem egy "kemény" reformot vetítenek előre (Shaw & Richet, 2012).…”

Regional Approaches to the Development of Municipal Strategies

“…Главным тезисом этой парадигмы является внедрение эффективных бизнесинструментов в общественный сектор (Osborne and Gaebler, 1992). При этом трудности внедрения ее принципов в различных странах периодически пробуждают исследовательский интерес Shaw, 2012;Tabrizi et al, 2018). С определенной долей условности в общем процессе оценивания политики выделяются «несколько самостоятельных направлений: аудит эффективности, оценка программ, оценка регулирующего воздействия (ОРВ), оценка реформ, бюджетирование, ориентированное на результат, имеющих разную историю, цели, нормативное закрепление, но объединенных общей идеологией и отчасти инструментарием» (Дорошенко и др., 2014, с.…”