L’intégration d’un repreneur-dirigeant de PME : le rôle socialisateur des subordonnés ?

Abstract

Cet article a pour objet de comprendre le rôle tenu par les subordonnés dans la socialisation organisationnelle d’un repreneur d’entreprise. Se fondant sur huit études de cas de reprises externes de PME françaises économiquement saines, il montre l’existence d’une aide tridimensionnelle (cognitive, relationnelle et technique) de la part des subordonnés envers leur nouveau dirigeant. Il souligne aussi l’importance de variables contextuelles dans cette prise en charge comme leur préparation émotionnelle et opérationnelle par le cédant. Au-delà, cette recherche montre qu’au contact et sous l’impulsion de ce nouveau leader, se manifestent des besoins de resocialisation chez les subordonnés eux-mêmes.

Reasons for the failure of SME external takeovers

“…L'introduction de cette nouvelle filière atteste d'un réel danger pour la continuité de l'entreprise. Très souvent minorée (voire ignorée) par les repreneurs, celle-ci révèle des anomalies associées à des problèmes d'incompatibilité au niveau du « fit individu/organisation », avec le risque d'un « rejet de greffe » (Boussaguet et Grima, 2015) à l'origine des difficultés. Ce résultat à lui seul témoigne de la spécificité des filières de défaillance en contexte repreneurial.…”

“…Dans la plupart des cas, i) celui-ci exerce le métier de dirigeant pour la première fois dans un secteur d'activité qu'il ne connaît pas toujours, ii) il est placé dans une situation où, ne connaissant pas encore toute la complexité de l'entreprise, il peut difficilement oeuvrer pour son développement et iii) il doit composer avec des individus plus ou moins motivés par son arrivée et surtout qu'il n'a pas choisi. Dans ce contexte émotionnel incertain, la question de l'intégration du nouveau dirigeant est majeure en termes d'enjeux (Boussaguet et Grima, 2015). Ses fragilités initiales exigent à se positionner à l'égard de la contrainte de l'existant (Chabert, 2005) et à faire évoluer ses représentations afin de faciliter l'application de son plan de reprise (Bornard et Thévenard-Puthod, 2009).…”

“…Ce qui n'est pas toujours reconnu a posteriori par les cadres repreneurs. Or, en l'absence (ou défaut) de socialisation de la part du repreneur, il est admis qu'un échec à ce niveau revient à prendre le risque d'un « rejet de greffe » (Boussaguet et Grima, 2015). Les dysfonctionnements sociaux qui en résultent consomment alors une énergie destructrice pour le repreneur et rongent la rentabilité de l'entreprise.…”

Dirigeant et DRH en PME : Une double casquette difficile à porter !

“…Le premier élément qui justifie ce flou est la grande variété des missions qu'il est susceptible de réaliser et qui suppose, de sa part, une priorisation voire des renoncements (Chabaud et Sammut, 2016). Un deuxième élément renvoie aux principes de gouvernance dans lesquels le dirigeant de PME inscrit ses missions : selon que la PME est indépendante ou appartient à un groupe, que le dirigeant est propriétaire ou qu'il agitau nom de propriétaires, qu'il est le créateur, le repreneur, voire l'héritier, la nature de ses missions et le rapport qu'il a à son métier seront impactés (Boussaguet, 2008 ;Boussaguet et Grima, 2015 ;Debray, 2012 ;Jaouen et Lasch, 2015 ;St-Pierre et Cadieux, 2011). Un dernier élément est le degré d'intensité de l'environnement concurrentiel dans lequel la PME évolue et qui, si elle est forte, lui impose une posture moins gestionnaire que stratège (Chabaud et Sammut, 2016 ;Raymond et St-Pierre, 2014).…”

“…La qualification est importante car les dirigeants rencontrés sont majoritairement diplômés de l'enseignement supérieur. La variété des statuts est confirmée(Boussaguet, 2008 ;Boussaguet et Grima, 2015 ;Debray, 2012 ;Jaouen et Lasch, 2015 ;St-Pierre et Cadieux, 2011).Nous apportons un élément supplémentaire aux travaux précédents. En effet, notre étude montre que la dimension RH du métier de dirigeant est largement partagée par les praticiens rencontrés.…”