Cet article a pour objet de comprendre le rôle tenu par les subordonnés dans la socialisation organisationnelle d’un repreneur d’entreprise. Se fondant sur huit études de cas de reprises externes de PME françaises économiquement saines, il montre l’existence d’une aide tridimensionnelle (cognitive, relationnelle et technique) de la part des subordonnés envers leur nouveau dirigeant. Il souligne aussi l’importance de variables contextuelles dans cette prise en charge comme leur préparation émotionnelle et opérationnelle par le cédant. Au-delà, cette recherche montre qu’au contact et sous l’impulsion de ce nouveau leader, se manifestent des besoins de resocialisation chez les subordonnés eux-mêmes.
Cet article explore la conduite des transmissions d’entreprises familiales en contexte africain, en se focalisant sur la pratique sénégalaise. Le processus développé par Cadieux (2004) est mobilisé pour servir de grille de lecture aux neuf cas de succession étudiés. En prenant appui sur ce découpage théorique et sur la coexistence des secteurs formel et informel, nos résultats dévoilent en priorité une absence de préparation de la transmission (absence de plan de relève) et se différencient dans leur rapport au processus lui-même, au niveau de l’initiation (sélection du successeur par filiation, hérédité ou mérite), de l’intégration (stratégies d’entrée empirique, coranique ou académique du successeur) et des conditions de sortie aux étapes de la transition et du désengagement (retrait du prédécesseur à sa propre mort). Ces spécificités mises à jour sont telles qu’elles appellent une relecture contextualisée du processus. De fait, notre apport théorique réside dans la proposition d’un processus de succession, en lien avec les influences culturelles des réalités sénégalaises.
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