Digitalisierung von unten? Multiple Digitalisierungspfade in Großunternehmen

Simon, Hendrik; Heiland, Heiner; Brinkmann, Ulrich; Paulitz, Tanja

doi:10.1007/978-3-658-36514-1_5

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“…Mitunter ist es Beschäftigten auch möglich, die Vorgaben algorithmischen Managements durch Nicht-Nutzung zu unterminieren. So berichten Simon et al (2021) von der Einführung eines digitalen Schichtplans, bei der die Beschäftigten sich in parallelen Chatgruppen absprachen und Schichten untereinander tauschten und zugleich dem Algorithmus nur sehr unflexible Arbeitszeiten mitteilten, sodass dessen Effektivität hinsichtlich der auslastungsorientierten Gestaltung der Arbeitszeiten begrenzt war und die Einführung kurz darauf rückgängig gemacht wurde. Ähnliche Taktiken berichtet Christin (2017) von Online-Journalist:innen und Beschäftigten im Justizsystem, die sowohl teilweise das algorithmische Management ignorierten als auch mitunter selektiv oder gezielt manipulierte Daten in das algorithmische System einspeisen, sodass dessen Bewertungen die gewünschten Ergebnisse ausgeben.…”

Section: Taktische Gegenmachtunclassified

Widerstand im Arbeitsprozess

2022

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Widerstand spielt eine zentrale Rolle in der Labour Process Theory (LPT). Wie wir zeigen werden, waren Forscher:innen dieser Tradition oft die Hauptopponenten gegen Behauptungen, dass Widerstand am Arbeitsplatz durch die sich verändernde Natur der Gesellschaft und der Managementregime verschwinden würde. In diesem Kapitel wollen wir vier Dinge erläutern. Erstens soll die Stellung des Widerstands in einer Kerntheorie des Arbeitsprozesses dargelegt werden. Zweitens sollen einige der wichtigsten Beiträge zur Diskussion um das sogenannte Kontroll-und Widerstandsmodell skizziert werden. Drittens soll die in Großbritannien als »Widerstandsdebatte« bezeichnete Auseinandersetzung zwischen der LPT und einer Reihe von poststrukturalistischen und anderen Widerstandsskeptiker:innen wieder aufgegriffen werden. Viertens werden wir, um einige Schlussfolgerungen über die verschiedenen Formen der Handlungsfähigkeit 2 von Arbeiter:innen zu ziehen, die »repertoires of opposition« (Bélanger & Thuderoz, 2010, H. i. O.) im Kontext zeitgenössischer Managementregime darstellen.

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Section: Taktische Gegenmachtunclassified

Widerstand im Arbeitsprozess

2022

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“…Das Projekt untersucht digitale Implementierungsprozesse mit Blick auf die Machtressourcen digital besonders versierter Beschäftigter und die betrieblichen Mitbestimmungsorgane (siehe u. a. Simon et al 2021 ;Brendel et al 2020). Erste Erkenntnisse sind, dass die innerbetriebliche Arbeitsorganisation im Zuge der Digitalisierung aufgebrochen und auf individueller sowie kollektiver Ebene neu ausgehandelt werden muss und dass bestehende Interessenkonflikte durch die Einführung digitaler Technik oftmals verschärft und auf neue Felder verlagert werden.…”

Section: Introductionunclassified

Corona-Krise – Stresstest für die Mitbestimmung

Behruzi¹,

Brinkmann²,

Paulitz³

2021

WSI

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Die Corona-Pandemie legt in allen Bereichen von Wirtschaft und Gesellschaft bestehende Stärken, vor allem aber systemische Schwächen offen. Das gilt auch für die betriebliche Mitbestimmung. In vielen Betrieben werden kollektive und individuelle Beschäftigtenrechte offen missachtet – teilweise aufgrund von Überforderung des Managements (und der Interessenvertretungen), teilweise mit strategischer Absicht. Das Regime der „Notverordnungen“ der betrieblichen Exekutivgewalt geht in einigen Fällen so weit, dass Geschäftsführungen den Mitarbeitervertretungen, Betriebs- oder Personalräten „Generalvollmachten“ zur Unterschrift vorlegen, mit denen diese auf sämtliche Mitbestimmungsrechte verzichten sollen. Ob die Kollektivrechte derart infrage gestellt werden, hängt stark von der zuvor bestehenden betrieblichen Mitbestimmungskultur ab. Weitere entscheidende Faktoren dafür, ob die Mitbestimmung den pandemischen Stresstest besteht, sind die Durchsetzungsfähigkeit der Beschäftigtenvertretung sowie ihre gewerkschaftliche Anbindung und die Organisationsmacht der Belegschaft. Weniger stark fallen den Ergebnissen zufolge Faktoren wie Betriebsgröße, Trägerschaft und das jeweils geltende Mitbestimmungsrecht ins Gewicht.

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New Work—Old Problem? How post-bureaucracy hinders digitalization

Baumgart

2023

Organisationsberat Superv Coach

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ZusammenfassungDie Nutzung digitaler Kollaborationstools wird als Voraussetzung für eine postbürokratische New Work-Welt erachtet. Organisationale Digitalisierungsprojekte zur Einführung solcher Kollaborationssoftware sind selbst postbürokratisch strukturiert, d. h. sie arbeiten in crossfunktionalen und selbstorganisierten Teams. Während der Kooperation mit anderen Organisationseinheiten treten Konflikte auf, die sich dadurch verschärfen, dass sie nicht von der Hierarchie gelöst werden können, sondern im Sinne von New Work demokratisch ausgehandelt werden müssen. In der Folge bedarf es alternativer formaler Strukturen, die diese Herausforderung bewältigen.

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Widerstand im Arbeitsprozess

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