O ensino superior brasileiro encontra-se numa perspectiva crescente jamais percebida na história do país. Tal afirmação é baseada na proposta de democratização do acesso da população de baixa renda ao ensino superior, que prevê a meta de prover educação superior de qualidade a no mínimo 30% da população de 18 a 24 anos no período de 10 anos (2005-2015). Atento a tal resolução, o Governo Federal brasileiro lançou o Programa Universidade para Todos (PROUNI), instituído por meio da lei 11.096/05, que oferece bolsas nas modalidades parcial e integral. Nesse sentido, a presente pesquisa expost-facto, de característica descritiva e de levantamento, tem como objetivo principal, por meio de análise de dados secundários, de amostra aleatória estratificada, apresentar o contexto geral do ensino superior brasileiro em suas variáveis geográficas, societárias e tributárias, possibilitando mensurar e sugerir posicionamentos estratégicos a novas políticas públicas e empresariais. Assim sendo, percebe-se que a variável geográfica demonstra de forma clara a centralidade das IES nas regiões Sudeste e Sul, o que acarreta o perfil de desigualdade territorial entre as diferentes regiões. Sobre os aspectos societários, percebe-se que a educação superior brasileira está centrada principalmente na iniciativa privada, pelas faculdades majoritariamente. Importante também a complexidade tributária praticada pelas IES brasileiras, à medida que suas opções e enquadramentos permeiam uma série de possibilidades, que podem sugerir oportunidades de geração de economia para as IES, bem como para o Estado, por meio da renúncia ou imunidade fiscal relacionada à aderência de programas de desenvolvimento do ensino superior como o PROUNI.
The competition from consolidators in the educational market has intensified in the national and regional markets, such as Santa Catarina State, pressing the small and medium size IES to establish strategies of competition, cooperation and coopetition. The purpose of this position paper is to present the structured strategies for service excellence (KANO, 1984) and strategies coopetition (BRANDENBURGER and NALEBUFF, 1996; DAGNINO; PADULA, 2002) used by Centro Universitário Católico de Santa Catarina, established in Joinville since 2009. The literature review covered the main strategies of competition, cooperation, coopetition and the Kano (1984) matrix. It was presented the most relevant strategies under the Kano (1984) model and the coopetition strategies used by Centro Universitário Católico de Santa Catarina. The results of this research indicate the coopetition strategic position between the actors involved in higher education in the region, despite having a different set of strategies in its entrance position
As corporações educacionais internacionais têm ampliado a atuação no cenário nacional, pressionando a melhoria das estratégias de desempenho e a estrutura das organizações. O objetivo deste estudo de caso de natureza exploratória, qualitativa e descritiva é diagnosticar a coerência do Mapa Estratégico em uma Corporação Religiosa com objetivos educacionais, com fins não econômicos, nas quatro perspectivas do Balanced Scorecard - BSC, tendo como base o planejamento estratégico de 2010 a 2022. Inicialmente foi realizada uma revisão de literatura contemplando os principais aspectos do BSC sobre a tradução e a avaliação da estratégia. O BSC é um importante instrumento de alinhamento entre processos e estratégias, na medida em que associa concretamente os fatores impulsionadores do desempenho com medições de resultados. Usando o Mapa Estratégico da Corporação Religiosa foi diagnosticado a coerência do mesmo no nível estratégico da organização e se a tradução e os indicadores da estratégia são percebidos pelos gestores da área Corporativa, utilizando entrevista com questionário semiestruturado. Os resultados obtidos sinalizam relativo balanceamento e alinhamento dos objetivos estratégico, baixa relação de causalidade do mapa, comunicação estratégica insuficiente e fragmentada. Os indicadores de desempenho estão referenciados mais a meritocracia do que ao Mapa Estratégico e que retrata uma visão de curto prazo em detrimento do longo prazo. Entretanto existem evidências de melhoria do gerenciamento e desempenho estratégico
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