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How can entrepreneurs protect their wellbeing during a crisis? Does engaging agility (namely, opportunity agility and planning agility) in response to adversity help entrepreneurs safeguard their wellbeing? Activated by adversity, agility may function as a specific resilience mechanism enabling positive adaption to crisis. We studied 3162 entrepreneurs from 20 countries during the COVID-19 pandemic and found that more severe national lockdowns enhanced firm-level adversity for entrepreneurs and diminished their wellbeing. Moreover, entrepreneurs who combined opportunity agility with planning agility experienced higher wellbeing but planning agility alone lowered wellbeing. Entrepreneur agility offers a new agentic perspective to research on entrepreneur wellbeing.

Em 2006, Muhammad Yunus, o conhecido "banqueiro dos pobres", ganhou o Prêmio Nobel da Paz em reconhecimento ao seu trabalho com microcrédito e aos seus esforços para a redução da vulnerabilidade dos pobres em Bangladesh. Desde então, os chamados negócios sociais ganharam força e se tornaram referência para modelos inovadores de negócio preocupados em gerar impacto na sociedade e melhorar o mundo.Os negócios sociais têm sido conceituados de várias formas, apresentando diversas nomenclaturas: negócios sociais, negócios com impacto social, negócios inclusivos, negócios de impacto, etc. Neste artigo, usaremos o termo "negócios de impacto", que se refere basicamente a organizações que almejam gerar impacto social a partir da oferta de produtos e serviços que diminuam a vulnerabilidade da população de baixa renda e, desta forma, tenham um retorno financeiro. Não se discutirá aqui o uso desse resultado, ou seja, se ele se reverte aos acionistas na forma de lucros ou dividendos, ou se é reinvestido inteiramente no negócio.Apesar do crescente interesse no tema, ainda há muito ceticismo em relação aos negócios de impacto. Afinal, como associar retorno financeiro e impacto social, dois elementos historicamente vistos como antagônicos? Mesmo no conceito mais tradicional proposto por Yunus, os negó-cios de impacto buscam resultados financeiros para que a organização possa ser autossustentável.Com este pano de fundo, queremos aqui discutir se é possível pensar os negócios de impacto como uma tendência de longo prazo ou se seriam mais um modismo, com um nome diferente, para questões de responsabilidade social e sustentabilidade. NOVO CONCEITO OU NOVA ROUPAGEM?De um lado, há séculos convivemos com organizações cujo principal propósito é o impacto social. ONGs e organizações da sociedade civil existem há muito tempo com essa finalidade, e são extremamente importantes para a melhora da sociedade.De outro lado, podemos afirmar que todas as organizações possuem algum impacto social. É difícil negar o impacto do Facebook, por exemplo, que permite a conexão de bilhões de pessoas em uma rede mundial. Mesmo os bancos, talvez as mais capitalistas das organizações, exercem forte impacto social, primeiro pelo simples fato de empregarem milhares de pessoas, e, em seguida, pela

Empresas atuando no mercado de baixa renda adotam distintas estratégias, dependendo da ênfase que atribuem a preços, benefícios agregados ou proximidade física ao consumidor. No entanto, a escolha da melhor estratégia depende da compreensão das características desse mercado e das variáveis que afetam o comportamento do consumidor. O sucesso da estratégia irá refletir o acerto da empresa em identificar a equação que gera a percepção de valor nesse tipo de mercado.

The article focuses on how the analysis of stakeholders’ emotions online can help companies facing a social media crisis determine the response strategy that will best minimize the reputational threat. The article indeed questions the relevance of classical crisis management theory to an online environment. Results show that social media have increased the unpredictability of corporate crises. Consequently, on social media, crises cannot be addressed with the methods that have prevailed so far. Rather, incorporating emotion‐based analysis in six case studies showed how crisis analysis, and the subsequent response strategy, could be fine‐tuned. The article builds on recent literature to develop a new analytical framework for response strategies and a model for crisis resolution—the social media crisis management matrix.

Objetivo:  esclarecer o papel, os limites e os desafios da conceituação de negócios de impacto.Metodologia: ensaio teórico que discorre sobre as diferentes perspectivas de agregação de valor socioambiental por parte das empresas partindo de uma visão de compensação de externalidades negativas até a inserção na estratégia organizacional e novos atores do ecossistema de negócios de impacto.Principais resultados: Ausência de um consenso para uma definição única marca o desenvolvimento da literatura acadêmica e do campo prático. Atores do ecossistema de negócios de impacto consideram importante ter uma definição para aumentar o engajamento de novos atores, mas se deparam com o dilema de escolher entre uma definição mais restrita ou mais ampla.Contribuições teóricas/metodológicas: negócios de impacto devem ser analisados a partir de uma perspectiva de hibridismo organizacional que combina diferentes lógicas institucionais. Há um espectro amplo de possibilidades de incorporação da lógica de mercado e da lógica social na concepção de um modelo de negócio tornando muito frágil qualquer tipo de definição operacional e arriscado o estabelecimento de contornos rígidos que não dialoguem com outros atores que já atuam na agenda socioambiental.Relevância/originalidade: o artigo posiciona os negócios de impacto como um conceito polissêmico, incompatível com uma única terminologia, estudado com uma perspectiva de hibridismo organizacional.Contribuições sociais: os negócios de impacto despontam como uma alternativa de mercado para a contribuição na solução dos problemas socioambientais, mas que devem ser vistos em colaboração e complementariedade entre muitos atores.