The application of Lean Management and Six Sigma tools in global mining enterprises

Estudio de la aplicabilidad de lean management en la industria minera

“…No obstante, hasta ese momento ya habían aparecido diversos trabajos de carácter empírico, entre los que destacaríamos: Yingling et al (2000), Dunstan et al (2006), Groeneveld (2006), Klippel et al (2008aKlippel et al ( y 2008b, Roelandt (2008), Hattingh y Keys (2010), Haugen, (2013; muchos de los cuales aparecen citados en Castillo et al (2014). A los anteriores, les seguirán trabajos como Flynn y Vlok (2015) Vanek et al (2015) o Kęsek et al (2019) pero a pesar de la existencia de todos estos trabajos, Makumbe et al (2018) siguen afirmando que la implantación de LM en las empresas del sector minero es lenta y fragmentada.…”

“…Las técnicas lean mencionadas en los trabajos empíricos o conceptuales son también múltiples. Así, se indica que se aplican o se sugiere que se podrían aplicar, entre otros: las 5 S (Baladrón y Alarcón, 2017), el kamishibai (Dunstan et al, 2006) cuadros heijunka, Value Stream Map (Kęsek et al, 2019), ir al sitio de trabajo para ver la fuente de los problemas (Lin y Ghodrati, 2011) y otros elementos de gestión visual (Flynn y Vlok, 2015); kaizen o mejora continua (Stecuła et al, 2017) e identificación de los distintos tipos de muda (muy interesante consultar la identificación recogida por Seifullina et al, 2018) así como uso de elementos de la calidad total (diagramas de Pareto, análisis de modos de fallo AMFE, control estadístico de procesos) y técnicas six sigma (Yuan et al, 2016); mantenimiento preventivo TPM (Stecuła et al, 2017;Brodny et al, 2017); elementos de gestión de recursos humanos y organización del trabajo como dar mayor responsabilidad y autonomía, crear equipos de trabajo (Sanda et al, 2011), estandarizar el trabajo, jidoka, trabajar en células, polivalencia; cambios rápidos; simulación; fijación de objetivos medibles; trabajo bajo pedido (JIT, pull), etc. No se observan diferencias entre estos términos y los empleados en las empresas industriales.…”

“…Las presiones que han llevado a la implantación de herramientas de LM son múltiples, pero, tanto si se consideran motivadores genéricos como agentes del cambio, podría decirse que han llevado a la empresa a una pérdida de competitividad que amenaza su supervivencia. Por lo tanto, la implantación no es un divertimento sino una necesidad acuciante: la competencia mundial que ha llevado a la necesidad de producir a menor coste (Vanek et al, 2015); la crisis financiera (Haragovics y Mizsey, 2014); las reconversiones sectoriales (Kęsek et al, 2019); la caída de precios de mercado que obliga a reducir costes (Dunstan et al, 2006); la variabilidad temporal de la demanda que obliga a ser flexible (Groeneveld, 2006); la necesidad de aumentar la producción para atender los pedidos; la necesidad de explotar reservas más profundas y de menor calidad, lo cual exige una mayor eficiencia (Mishra et al, 2013); la necesidad de tener la maquinaria disponible (Brodny et al, 2017); presiones sociales y legales en materia de prevención de riesgos laborales o de medioambiente (Yu et al, 2016); imitar la competencia (Dunstan et al, 2006); o simplemente el darse cuenta que el sector se queda anticuado, que requiere una mejora de su gestión (Castillo et al, 2014) que favorezca la innovación (Klippel et al, 2008b) y que manifiesta una baja productividad que acaba manifestándose con las quejas de los clientes por baja calidad o por retrasos en las entregas. Existe el caso particular descrito por Hattingh y Keys (2010) en el que se describe como el fabricante de equipo Sandvik trans4mine actúa como agente del cambio e impulsa a sus clientes, las empresas mineras, a adoptar LM.…”

Quality Management In Precast Concrete Industry: Problems And Perspectives

“…The results of implementing experience approaches were reflected in the works of (Alexander, Anthony, & Rodgers, 2017;Alkunsol, Sharabati, AlSalhi, & El-Tamimi, 2016, Deamonita, Pujiyanto, & Rosyidi, 2017Nemati, Dave, Sias, & Perkins, 2019;Kȩsek, Bogacz, & Mirza, 2019;Mousavi Isfahani, Tourani, & Seyedin, 2017;Yadav, Mathiyazhagan, & Kumar, 2017;Salam, 2008;Sigrid Nordby, 2017;Messinger, Rogers, & Hawker, 2019) analysis of which highlights one common essential point: the success of the implementation of any approaches depends on strict compliance with the conditions, the assessment of the existence and implementation of which is not subject to formalization, it is subjective, meanwhile underperformance or non-performance of these conditions are inherently flawed as a quality management system project: 1) it should be initiated by top -management of a company;…”

Investment outlays on environmental protection in Polish coal mining

“…The world's mining industry is now increasingly on the look-out for organizational solutions to allow cost reductions in the mining and processing of fossil fuels. The on-going reorganization and restructuring of the Polish mining sector must aim for reduced mining costs and greater flexibility as their strategic goals [9].…”