Profils de dirigeants et données comptables de gestion en PME

Abstract

Selon la littérature se rapportant au système de gestion du dirigeant de PME, bon nombre d’entreprises de taille petite ou moyenne ne disposeraient que d'outils de gestion embryonnaires, ce qui expliquerait l’intérêt des dirigeants de PME pour les médias plus informels, pour les informations verbales. Toutefois, les études empiriques réalisées sur ce thème mènent à des conclusions nuancées. Ainsi, la vision d’un système de données comptables de gestion (SDCG) rudimentaire ne correspond pas à la réalité de toutes les PME observées, les dirigeants de PME ayant, face à ce type de données, des attitudes différenciées. À côté de cela, de nombreux spécialistes expliquent qu’un élément tout à fait caractéristique de l’univers des PME réside dans l’extrême diversité des profils de dirigeants. Dans ce contexte, l’objectif de cet article consiste à essayer de déterminer dans quelle mesure le profil des dirigeants de PME « guide » leur comportement face aux données comptables de gestion. Pour répondre à cet objectif, une enquête a été réalisée par entretien direct et par administration d’un questionnaire auprès d’un échantillon de 113 dirigeants de PME. L’étude révèle que le profil d’un dirigeant est significativement lié à son type de pratiques comptables : les dirigeants de profils différents disposent de SDCG de complexité différente et utilisent les données comptables de manière différenciée.Literature on the management system of small and medium businesses (SMB) managers shows that many SMB have only embryonic management tools and mentions SMB managers’ attraction for informal media and verbal information. However; empirical studies have come to somewhat different conclusions : the vision of a rudimentary management accounting data system (MADS) does not correspond with the real nature of all SMB, the managers of SMB are reported to have differentiated attitudes towards such data. Moreover, many specialists explain that the specificity of SMB lies in the wide range of managers’ profiles. In this context, the paper aims at determining to what extent SMB managers’ profiles can account for their attitudes as regards management accounting data. To achieve this objective, a survey has been conducted by means of direct interviews with 113 managers of small and medium independent businesses. The results show a close relationship between managers’ profiles and types of management accounting practices: managers with diverse profiles have MADS of different complexity and use management accounting data differently.La literatura que trata el tema del sistema de gestión del dirigente de PyME deja aparecer que numerosas PyMEs sólo disponen de instrumentos de gestión embrionarios y apunta la atracción de los dirigentes de PyME por medios de información mucho más informales, por las informaciones verbales. Sin embargo, los estudios empíricos realizados en el tema revelan conclusiones matizadas, la visión de un sistema de dadas contables de gestión (SDCG) rudimentario no corresponde a la realidad de todas las PyMEs observadas, los diri...

Une contribution à l’étude de la structuration du contrôle de gestion en PME : le cas de trois entreprises familiales et industrielles de taille intermédiaire (ETI)

“…Dans ces entreprises de petite taille et avec une population de dirigeants ayant une formation très inégale à la gestion, le contrôle de gestion est le plus souvent très embryonnaire. Toutefois, Chapellier (1997), à partir d'une étude par questionnaire auprès de 113 dirigeants de PME françaises de 10 à 100 salariés montre, malgré le peu de développement du contrôle de gestion, un lien positif avec le profil du dirigeant et notamment sa formation à la gestion et son goût pour la croissance. Il souligne également le rôle de l'expert-comptable.…”

“…Pour cette raison, aux travaux initiaux sur le contrôle de gestion en PME (Chapellier 1997, Nobre 2001a et b, Garrengo et al 2005, se rajoutent depuis quelques années des recherches portant plus spécifiquement sur le processus de structuration qui permet à des entreprises en croissance, moyennes (ME) ou de taille intermédiaire (ETI), de mettre en place leur système de pilotage de la performance, avec des outils (calculs de coûts, budgets, tableaux de bord) et une fonction « contrôleur de gestion », dépassant par là certaines caractéristiques liées à la petite taille ou à la phase de démarrage du cycle de vie de l'entreprise (Condor 2012). Il s'agit de passer d'une batterie incomplète et dispersée d'outils de contrôle de gestion, servant principalement à l'aide à la décision, à un dispositif global, cohérent et piloté centralement, garantissant la convergence des comportements quand la supervision directe de proximité n'est plus possible.…”

Le pilotage de la performance dans les PME en France : une comparaison des pratiques de tableaux de bord des organisations familiales et des filiales

“…Les travaux empiriques antérieurs ne proposant pas d'instruments « clé en main » pour observer les tableaux de bord, un « concept opératoire isolé » (Quivy et Van Campenhoudt, 1995) a été élaboré à partir 1) d'une revue de la littérature consacrée aux systèmes de mesure de la performance, 2) des recherches empiriques sur les systèmes budgétaires et comptables (Chapellier, 1994(Chapellier, , 1997 …”

“…Il semble donc, au regard des conclusions des travaux qui ont analysé les pratiques comptables et de contrôle des PME (Chapellier, 1994(Chapellier, et 1997, que les dirigeants préfèrent les tableaux de bord aux autres instruments de contrôle de gestion lorsqu'ils s'informent de la performance de leur entreprise 2 . Comme cela avait été pressenti, la souplesse et le caractère synthétique des outils expliquent ce résultat qui est confirmé par le fait que la très grande majorité des dirigeants (64 %) déclare procéder à une analyse du contenu des tableaux de bord dans son entier (33,8 %) ou pratiquement dans sa totalité (30,2 %).…”

Le contrôle de gestion dans les PME

“…La recherche sur le contrôle de gestion dans les PME est restée longtemps focalisée sur le facteur de contingence qu'est la taille (Amat, Carmona et Roberts, 1994 ;Bajan-Banaszak, 1993 ;Chadefaux, Dannon et Langevin, 1991 ;Chapellier, 1997 ;Fernandez, Picory et Rowe, 1996 ;Gorton, 1999 ;Gul, 1991 ;Holmes et Nicholls, 1988, 1989McMahon et Holmes, 1991 ;Nayak et Greenfield, 1994 ;Romano et Ratnatunga, 1994). La vision par le cycle de vie n'est apparue que récemment après la parution des travaux de Moores et Yuen (2001).…”