Le pilotage de la performance dans les PME en France : une comparaison des pratiques de tableaux de bord des organisations familiales et des filiales

Abstract

À partir des résultats d’une recherche empirique basée sur une enquête quantitative réalisée auprès de 83 entreprises et six études de cas, l’article analyse les caractéristiques des tableaux de bord implantés dans les petites et moyennes entreprises et montre qu’il existe des différences significatives entre les pratiques des entreprises familiales et celles des filiales de groupe. Dans les organisations familiales, les tableaux de bord sont plutôt centralisés, axés sur la performance financière ; ils s’intègrent dans un dispositif de contrôle organisationnel privilégiant l’informel. Dans les filiales, par contre, les tableaux de bord sont plus sophistiqués et plus décentralisés ; ils incorporent des indicateurs non financiers. Cela leur permet d’évaluer la performance sous une forme plus globale et d’être des outils de pilotage au service de la mise en œuvre de la stratégie.

How do SME CEOs measure their strategic performance ? SPMS which combine formal indicators and informal mechanisms

“…Sur la première dimension, les auteurs soulignent que les dirigeants de PME privilégient l'usage des indicateurs financiers (Germain, 2004(Germain, , 2005Neely, Gregory et Platts, 1995), même si des indicateurs non financiers peuvent être utilisés pour prendre en compte d'autres dimensions, telles que les ressources humaines, la production, les clients ou encore la responsabilité sociétale de l'entreprise (Pedersen et Sudzina, 2012 ;Russo et Tencati, 2009). Le manque d'indicateurs non financiers est expliqué par l'insuffisance des ressources financières et humaines (Sousa, Aspinwall et Rodriguez, 2006), par la pauvreté des systèmes d'information (Garengo, Biazzo et Bititci, 2005) ou par l'habitude d'utiliser la supervision directe pour piloter les actions en amont des résultats financiers (Germain, 2006 ;Perera et Baker, 2007). La présence d'indicateurs non financiers semble être le signe d'un système de mesure de la performance plus abouti (Neely, Gregory et Platts, 1995) vers lequel les dirigeants de PME pourraient évoluer en allouant davantage de moyens (Tennant et Tanoren, 2005).…”

“…Les clients sont souvent la seule partie prenante prise en considération dans la conception des systèmes de mesure (McAdam, 2000). Une recherche de Germain (2006) (Ates et al, 2013 ;Cocca et Alberti, 2010). La littérature sur les spécificités de gestion des PME (Julien, 2005 ;Torrès, 2007) invite, au contraire, à questionner ces conclusions et à étudier la conception des SMPS sur le terrain des PME, de manière qualitative auprès des dirigeants.…”

“…Un certain nombre de recherches antérieures montrent que les dirigeants de PME utilisent principalement des indicateurs financiers (Chapellier, 1997 ;Germain, 2006 ;Hudson, Smart et Bourne, 2001). Les auteurs considèrent la présence d'indicateurs non financiers comme le signe d'un système de mesure de la performance plus avancé, implicitement celui des grandes organisations, vers lequel les PME pourraient tendre à condition de mobiliser plus de ressources et de compétences (Perera et Baker, 2007 ;Sousa, Aspinwall et Rodriguez, 2006 ;Tennant et Tanoren, 2005).…”

Le contrôle de gestion dans les PME

“…La structure de propriété de l'entreprise est reconnue depuis longtemps comme un facteur de contingence, mais peu de travaux ont creusé cet aspect. Les chercheurs ont essayé de comprendre si certaines méthodes de contrôle de gestion comme les budgets (Germain, 2005(Germain, , 2006) ou les outils de pilotage stratégique (Speckbacher et Wentges, 2007) étaient appliquées. Mais il reste beaucoup de choses à apprendre sur les pratiques réelles de ces entreprises et les difficultés auxquelles elles se heurtent dans l'implémentation des systèmes (Meyssonnier et Zawadzki, 2008 ;Zawadzki, 2009).…”

“…L'état de l'art sur ces 10 dernières années met clairement en évidence l'importance du sujet et son caractère récent (Abdel-Kader et Luther, 2008 ;Abi Azar, 2006 ;Affès et Chabchoub, 2007 ;Bergeron, 2000 ;Bernard, 2010 ;Berthelot et Morrill, 2006 ;Chapellier et Mohammed, 2010 ;Collier, 2005 ;Condor et Rebut, 2008 ;Germain, 2005Germain, , 2006Jänkälä, 2007 ;Hodges et Kent, 2006 ;Lavigne, 2002 ;Meyssonnier et Zawadzki, 2008 ;Mitchell et Reid, 2000 ;Nobre, 2001aNobre, , 2001bPerren et Grant, 2000 ;Reid et Smith, 2000 ;Santin et Van Caillie, 2008 ;Vallerand, Morrill et Berthelot, 2008 ;Van Caillie, 2002, 2003Wijewardena et al, 2004 ;Zawadzki, 2009) mais les travaux portant sur les firmes en démarrage ou en début de croissance (Davila, 2005 ;Davila et Foster, 2005Davila, Foster et Li, 2009 ;Granlund et Taipaleenmäki, 2005 ;Kallunki et Silvola, 2008 ;Moores et Yuen, 2001 ;Sandelin, 2008 ;Sandino, 2007) sont très peu exploités.…”