Abstract:Resumo
O presente artigo propõe um novo termo em Gestão da Produção: Paradigmas Estratégicos de Gestão da Manufatura (PEGEMs). Este novo conceito objetiva tratar de forma integrada e comparativa os paradigmas de gestão da manufatura surgidos ao longo do século XX. Para isto, além de sua conceituação, são identificados quatro elementos-chave comuns a todos os PEGEMs: direcionadores (condições do mercado que possibilitam ou requerem a implantação do PEGEM); objetivos de desempenho (os objetivos estratégicos da p… Show more
“…In addition to Womack and Jones' concept, Shah and Ward (2003) defined Lean Manufacturing as a combination of practices that any system with high-quality is able to produce goods according to customer's requirements, with no waste. However, Godinho Filho (2004) explains that Lean Manufacturing is a Strategic Paradigm Manufacturing Management, which defines a management system whose emphasis is to achieve some performance goals determined by company's philosophy, as quality and productivity.…”
Section: Independent Journal Of Management and Production (Ijmandp)mentioning
The current economic landscape requires structural and, mainly, behavioral changes in Brazilian businesses. The scenario created by big economic powers shows the difference between Brazilian industries and service sectors when it is compared all business issues, such as competitiveness, productivity and innovation, with others countries. Technological innovation consists in a critical factor for competitiveness and for the global economic development; moreover, it can be found in industrial sectors (which are responsible for materialization and organization of operational system of production process) and in service sectors (which organizes all gained contracted activities). Innovation should not be included only in these two economic sectors; however, it has to be included in the economic thought of all countries. It has to be highlighted the fact that innovation is not the unique factor of competitiveness, but,
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INDEPENDENT JOURNAL OF MANAGEMENT & PRODUCTION (IJM&P)http://www.ijmp.jor.br v. 8, n. 3, July -September 2017 ISSN: 2236-269X DOI: 10.14807/ijmp.v8i3.522 productivity and knowledge make the same impact in competitiveness as innovation does. Besides, external and internal demands predict trends in terms of searching products and processes and strategies and these three items achieve better interaction between market and productivity control. In a global context, Brazil, specially, has a lot of techniques to learn in terms of how to work with its resources in an adequate way, whether they are natural or not. That is why studies about critical factors for competitiveness are determined for the Brazil's sustainable growth.
“…In addition to Womack and Jones' concept, Shah and Ward (2003) defined Lean Manufacturing as a combination of practices that any system with high-quality is able to produce goods according to customer's requirements, with no waste. However, Godinho Filho (2004) explains that Lean Manufacturing is a Strategic Paradigm Manufacturing Management, which defines a management system whose emphasis is to achieve some performance goals determined by company's philosophy, as quality and productivity.…”
Section: Independent Journal Of Management and Production (Ijmandp)mentioning
The current economic landscape requires structural and, mainly, behavioral changes in Brazilian businesses. The scenario created by big economic powers shows the difference between Brazilian industries and service sectors when it is compared all business issues, such as competitiveness, productivity and innovation, with others countries. Technological innovation consists in a critical factor for competitiveness and for the global economic development; moreover, it can be found in industrial sectors (which are responsible for materialization and organization of operational system of production process) and in service sectors (which organizes all gained contracted activities). Innovation should not be included only in these two economic sectors; however, it has to be included in the economic thought of all countries. It has to be highlighted the fact that innovation is not the unique factor of competitiveness, but,
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INDEPENDENT JOURNAL OF MANAGEMENT & PRODUCTION (IJM&P)http://www.ijmp.jor.br v. 8, n. 3, July -September 2017 ISSN: 2236-269X DOI: 10.14807/ijmp.v8i3.522 productivity and knowledge make the same impact in competitiveness as innovation does. Besides, external and internal demands predict trends in terms of searching products and processes and strategies and these three items achieve better interaction between market and productivity control. In a global context, Brazil, specially, has a lot of techniques to learn in terms of how to work with its resources in an adequate way, whether they are natural or not. That is why studies about critical factors for competitiveness are determined for the Brazil's sustainable growth.
“…The traditional view of trade-off assumes that various operating strategies can not be equally well performed, because of the inevitable limitations of equipment and process technologies. It involves implicit choices, according to organizational policies, implying that elevating performance of a competitive criteria automatically lowers the performance in another (Godinho & Fernandes, 2005;Moori et al, 2009;Skinner, 1969Skinner, , 1974Teixeira & Paiva, 2008). The cumulative vision criticizes the traditional view, exposing that the benefit of a strategy helps to improve other operational strategy; as well as capacities could be accumulated and built upon others (Collins et al, 1998;Silveira & Fogliatto, 2002;Ferdows & Meyer, 1990;Moura & Botter, 2011).…”
Section: Visions Regarding Trade-offs Of Operating Strategiesmentioning
Resumo Objetivo: Este artigo propõe a utilização da Análise de Lacunas de Melhoria (Improvement Gap Analysis – IGA) como método para gestão de compromissos, ou trade-offs, de estratégias operacionais. Desenho/metodologia/abordagem Uma pesquisa quantitativa foi aplicada a 32 clientes de um fabricante de móveis, que receberam seus produtos devidamente instalados em sua residência no período de janeiro a setembro de 2012, mensurando o desempenho atual e o nível de satisfação e insatisfação esperadas pelos clientes em função de alterações do desempenho de estratégias operacionais. Descobertas Este estudo demonstra que através do uso da IGA – Improvement Gap Analysis é possível verificar o impacto da alteração de desempenho das estratégias operacionais por meio da satisfação dos clientes. Limitações da pesquisa Uma limitação dessa pesquisa é proveniente da metodologia IGA – Improvement Gap Analysis quanto ao uso da insatisfação dos clientes como medida de relevância das estratégias operacionais. Outra limitação é que nesse estudo foi analisada a alteração do desempenho das estratégias operacionais denominadas qualidade, flexibilidade, velocidade, confiabilidade e custos. Porém são apresentadas na literatura outras possíveis estratégias operacionais ou critérios competitivos, sendo necessárias futuras pesquisas empíricas para verificar possíveis conflitos de recomendações gerenciais entre os respectivos critérios. Implicações práticas Gerentes devem estar cientes de qual é o foco das melhorias em estratégias operacionais e, em possíveis situações de conflito inerentes ao processo de gestão dos trade-offs de operações, qual estratégia operacional pode ter seu desempenho reduzido, não gerando insatisfação significativa aos clientes. As prioridades de melhorias recomendadas por métodos fundamentados na importância declarada podem ser equivocadas, pois a importância declarada pelos clientes pode alterar-se em função do desempenho. A IGA pode ser uma alternativa viável, pois é possível definir não somente “o que melhorar”, mas também “quanto melhorar” em relação ao desempenho das estratégias operacionais. Originalidade/valor O desempenho das estratégias operacionais tem sido gerenciado sob a óptica da importância fixa e apenas definindo “o que melhorar”. Entretanto, a importância pode se alterar em função do desempenho e pode ser necessário definir “o quanto melhorar”. Esse artigo confirma a alteração da importância da estratégia operacional em função da alteração de seu desempenho, e propõe a utilização do método IGA com uma adequação importante, não definindo apenas a suficiência da melhoria, mas também a configuração de alteração nas estratégias operacionais.
“…Posteriormente Skinner (1974) defendeu a construção de um foco estratégico, ou seja, a priorização de um conjunto restrito de quesitos pela manufatura, conceito este amplamente adotado desde então (BACHEGA; GODINHO FILHO, 2011;HALLGREN;OLHAGER, 2006;HILL, 1994). A definição deste foco deve ocorrer por causa da existência de trade-offs no sistema de produção no curto e médio prazos (PEREIRA; SELLITTO, MAIA et al 2005), que todavia podem ser rompidos por meio do avanço tecnológico no longo prazo (PAIVA et al 2004), ou pela mudança de paradigma produtivo FERNANDES, 2005).…”
Resumo: A função manufatura tem como propósito oferecer produtos que gerem valor para os clientes. Todavia, esta não é uma tarefa exclusiva desta função, para esse fim ela deve atuar de forma conjunta com as funções marketing e vendas (M&V) e pesquisa e desenvolvimento (P&D). Este artigo denomina estas três funções de geradoras de valor e discute o seu papel mútuo no processo de geração de valor dos produtos de uma empresa. A validação deste modelo é realizada por meio de três estudos de caso comparativos, realizados em manufaturas calçadistas (MCs) com diferentes estratégias de geração de valor. O estudo empírico permitiu comprovar o papel mútuo das funções estudadas de geração de valor do produto, bem como verificar que a configuração e o papel relativo de cada função muda conforme a estratégia adotada pela empresa.
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