Management de l'innovation et Business Models des PMI. Le cas de l'industrie plasturgiste

Brette, Olivier; Chappoz, Yves; Dussuc, Bernard; Poivret, Cédric

doi:10.3917/mav.041.0236

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“…La solution pour rééquilibrer ces relations et assurer leur survie résiderait dans le développement d'innovations de plus en plus intenses. Ainsi, une proportion toujours plus grande de ces firmes adopte des stratégies d'innovation et intègre de plus en plus de valeur dans leurs produits/services pour se différencier par le haut grâce aux compétences spécifiques développées (Weinstein et Azoulay, 2000 ;Mazaud, 2006 ;Brette et al, 2011). De fait, il existe aujourd'hui un consensus général sur l'intérêt de l'innovation comme moyen de créer un avantage comparatif (Madrid-Guijarro et al, 2009 ;d'Este et al, 2016).…”

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Les nouvelles stratégies d’innovation des firmes françaises de plasturgie

Debrand¹

2018

rei

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Ce texte propose une étude des comportements innovants des firmes françaises de plasturgie en combinant l’approche évolutionniste de la firme et les apports de la littérature sur les barrières à l’innovation. En accord avec ce cadre théorique et à partir de l’exploitation de 24 entretiens approfondis, nous proposons une nouvelle typologie des stratégies d’innovation des firmes françaises de plasturgie. Nous montrons que ces firmes tendent dans leur majorité à activer leurs compétences dynamiques pour adopter des stratégies et devenir de plus en plus indépendantes et survivre dans un environnement incertain caractérisé principalement par une position asymétrique avec les clients/donneurs d’ordres et une forte concurrence internationale. C’est grâce aux compétences spécifiques et à l’intensité de l’innovation développée que les firmes de plasturgie peuvent retrouver des marges de manœuvre. Dans le même temps, la mise en œuvre de stratégies d’innovation entraîne l’apparition de barrières à l’innovation.Classification JEL : L21, L24, L52, L69, O32, O33.

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“…Selon l'étudeBrette et al (2011), les firmes souffrant le plus semblent être celles en position de sous-traitance pure (réaction). Les firmes françaises de plasturgie ont donc intérêt à se détacher de plus en plus d'une dépendance avec leurs clients/donneurs d'ordres ouverts à l'international pour survivre.…”

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Les nouvelles stratégies d’innovation des firmes françaises de plasturgie

Debrand¹

2018

rei

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Formes d’innovation sociale organisationnelle des fonds de capital-risque solidaire en France

Terrisse¹,

Dubocage²

2022

Innovations

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La finance solidaire en France est née d’une volonté d’innovation sociale (Servet et al. , 1999 ; Glémain, 2008). Cependant, les diverses manières dont les organisations de la finance solidaire mettent en acte l’innovation sociale, en combinant les dimensions sociales et financières dans leurs pratiques, sont encore méconnues (Gray et al. , 2015 ; Agrawal, Hockerts, 2019). Ce travail vise à analyser les formes d’innovation sociale organisationnelles dans des fonds de capital-risque solidaire en France. Nous utiliserons dans cet article le cadre conceptuel du business model social afin d’émettre une taxinomie des fonds de Capital Risque Solidaire en fonction de leur degré d’innovation sociale. À partir d’une analyse thématique sur des données qualitatives, nous proposons deux types de business model, le BM disruptif et BM incrémental. Code JEL : G24

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Quel modèle de MRH innovant pour les entreprises marocaines ?

Ferar

2020

Management &Amp; Sciences Sociales

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Le management des ressources humaines appelé « management stratégique des ressources humaines » (Beaumont, 1993), n’est-il pas devenu un management en crise, un management à bout de souffle (Thévenet, 2012) ? Si les principaux modèles de référence des pays développés ont toujours influencé les pays émergents ou en voie de développement, ces derniers réfléchissent sur un nouveau modèle de gestion innovant susceptible d’induire un développement durable pour les citoyens. Le Maroc, parmi les pays en quête d’un modèle de management des ressources humaines, adopte des réformes structurelles ambitieuses considérées comme une avancée pionnière dans les pays du Moyen-Orient et de l’Afrique du Nord (ou région MENA : Middle East and North Africa) (Malka et Alterman, 2006). Ces réformes démocratiques, économiques, et socio-éducatives permettent-elles de générer un modèle de management RH innovant susceptible de répondre aux attentes des générations actuelles et futures ? Le présent papier se propose de répondre à cette question, en adoptant une méthodologie qualitative, basée sur une enquête exploratoire. Les principaux résultats préliminaires montrent que les représentations mentales des chefs d’entreprises tendent vers un nouveau modèle de management RH à l’international tandis que celles des salariés privilégient ce qu’ils nomment un modèle de management RH chinois.

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