Führung und Zusammenarbeit in verteilten Teams

Boos, Margarete; Hardwig, Thomas; Riethmüller, Martin

doi:10.1026/02628-000

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“…Ab ungefähr fünfzehn Meter Entfernung schreibt man eher eine Mail, als dass man sich auf den Weg macht, um dann eventuell ein leeres Büro oder den Kollegen am Telefon anzutreffen (Ebert 2020 ; Schüller und Steffen 2019 ; Boos et al. 2016 ).…”

Section: Erfolg Mit Verteilten Und Virtuellen Teamsunclassified

“…Adressieren Sie die Schwachstellen mit Lösungen für verteiltes Arbeiten, die sich in der Praxis bewährt haben (Ebert 2020 ; Schüller und Steffen 2019 ; Boos et al. 2016 ; Triest und Ahrend 2019 ). Beispielsweise steht in der Checkliste die Frage „Führen Sie (auch indirekt ohne explizite Führungsverantwortung) ergebnisorientiert?“ Offensichtlich geht es hier um die persönliche Wahrnehmung.…”

Section: Check: Ihr Start In Verteiltes Arbeitenunclassified

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Verteilt arbeiten, gemeinsam gewinnen

Ebert

2021

HMD

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Verteiltes Arbeiten muss heute jeder beherrschen. Aktuell zeigt die Covid-19 Pandemie die Vorteile verteilter Arbeit: Effizienz, Flexibilität, geringere Kosten und Overheads sowie weniger Reisen und damit ökologisches Verhalten. Doch viele Unternehmen erreichen nicht, was sie wollen. Im Homeoffice geht die Produktivität um ein Drittel zurück. Die Hälfte der Sourcing-Projekte wird vor Abschluss abgebrochen. Dieser Beitrag gibt aus der Praxis einen Überblick zu den Chancen und Risiken von verteiltem Arbeiten. Basierend auf einer weltweiten Umfrage mit IEEE Software werden Trends nach der Covid-19 Pandemie sowie erste Erfahrungen vertieft. Ein erstes Fazit: Verteiltes Arbeiten ist eine massive Transformation. Bauen Sie die dafür nötigen Kompetenzen schrittweise aus: Kultur, Soft Skills, Prozesse und viel Geduld.

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Section: Erfolg Mit Verteilten Und Virtuellen Teamsunclassified

Section: Check: Ihr Start In Verteiltes Arbeitenunclassified

Verteilt arbeiten, gemeinsam gewinnen

Ebert

2021

HMD

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“…Hinzu kommt, dass ständige Erreichbarkeiten ("always on") und zeitlich wie örtlich flexible Arbeitszeitmodelle sich negativ auf Erholungs-und Ruhephasen auswirken können und die Grenze zwischen beruflicher und privater Sphäre verwischen. Auch hier setzten praktische Empfehlungen in der E-Leadership-Literatur an, wonach Führungskräfte etwa Zeiten der Nichterreichbarkeit einführen und vorleben, für eine Ausstattung an Arbeitsmitteln oder möglichen Fortbildungsmaßnahen sorgen und einen aktiven wie gezielten Umgang mit IT fördern (Boos et al 2017;Wald 2014;skeptischer sind Hoch et al 2007, die eine transaktionale Führung bevorzugen).…”

Section: Klärung Des Begriffsunclassified

E-Leadership

Misgeld¹

2020

Handbuch Digitalisierung in Staat Und Verwaltung

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E-Leadership bezeichnet eine Personalführung, die mittels IT erfolgt, sich auf digitale Arbeitskontexte erstreckt und eine digitale Organisationsentwicklung und -kultur befördert. Die Interaktion von Führungskräften und Mitarbeiter Ã innen in digitalen Kontexten ist komplex und lässt die Forderung nach neuen Methoden der Führung und des Führungsverständnisses aufkommen. Die digitale Transformation von Staat und Verwaltung lässt E-Leadership bedeutsamer werden, allerdings zeigen sich empirisch erst wenige Veränderungen in eine derartige Richtung.

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“…Die Zusammenarbeit über zeitliche und räumliche Grenzen hinweg prägen zunehmend die Arbeitsrealität von Teams in und zwischen Unternehmen in einer globalisierten und vernetzten Welt (Boos et al. 2017 ; Lindner 2020 ). Vor allem in wissensintensiven Bereichen wie der Softwareentwicklung findet die Zusammenarbeit in geographisch verteilten Entwicklungsteams statt.…”

Section: Introductionunclassified

Akzeptanzanalyse von Microsoft Teams als eKollaborationssystem bei standortverteilten und agilen Entwicklungsteams eines mittelständischen Unternehmens

Schwind

Yetim

2021

HMD

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ZusammenfassungeKollaborationssysteme haben das Ziel, die Zusammenarbeit über zeitliche und räumliche Grenzen hinweg zu unterstützen. Microsoft Teams hat sich mittlerweile als ein eKollaborationssystem etabliert. Bisherige Forschung unterstreicht im Allgemeinen die Relevanz der Benutzerakzeptanz für die erfolgreiche Einführung und Nutzung von eKollaborationssystemen in Unternehmen. Jedoch mangelt es an empirischen Akzeptanzstudien, die sich spezifisch mit der Akzeptanz von Microsoft Teams beschäftigen. Diese Arbeit untersucht die Akzeptanz des Einsatzes von Microsoft Teams zur Kommunikation in standortverteilten agilen Entwicklungsteams im Kontext eines mittelständischen Unternehmens. Anhand einer Fallstudie sollen Erkenntnisse über Akzeptanz- und Nutzungsverhalten eines Entwicklungsteams im konkreten praktischen Anwendungskontext gewonnen werden, um daraus praktische Handlungsempfehlungen zur zielgerichteten Optimierung des Systems und dessen Einsatz für die Entscheidungsträger abzuleiten. Zu diesem Zweck wird eine qualitative empirische Vorgehensweise gewählt, die sich an Akzeptanztheorien orientiert, um die wichtigsten Einflussfaktoren der Akzeptanz von Microsoft Teams theoriegeleitet verstehen und erklären zu können. Die Ergebnisse bestätigen unter anderem, dass die Leistungserwartung und Aufwandserwartung besonders relevant in diesem Zusammenhang sind. Die Implikationen der Ergebnisse für weitere Forschung und Praxis werden ebenfalls kurz vorgestellt.

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Führung und Zusammenarbeit in verteilten Teams

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Verteilt arbeiten, gemeinsam gewinnen

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Akzeptanzanalyse von Microsoft Teams als eKollaborationssystem bei standortverteilten und agilen Entwicklungsteams eines mittelständischen Unternehmens

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