Effets de certaines pratiques de GRH sur la performance de PME manufacturières : vérification de l’approche universaliste

Abstract

Tous droits réservés © Presses de l'Université du Québec, 2005 Ce document est protégé par la loi sur le droit d'auteur. L'utilisation des services d'Érudit (y compris la reproduction) est assujettie à sa politique d'utilisation que vous pouvez consulter en ligne.https://apropos.erudit.org/fr/usagers/politique-dutilisation/ Cet article est diffusé et préservé par Érudit.Érudit est un consortium interuniversitaire sans but lucratif composé de l'Université de Montréal, l'Université Laval et l'Université du Québec à Montréal. Il a pour mission la promotion et la valorisation de la recherche.https://www.erudit.org/fr/ Résumé de l'article Cette étude a pour but de vérifier si l'on peut constater, en contexte de PME, un effet de certaines pratiques de gestion des ressources humaines (GRH) comparable à celui qui est rapporté par différents chercheurs pour la grande entreprise. Influençant à la fois les conditions de travail, l'organisation du travail, la motivation et le développement des compétences, les pratiques de GRH peuvent constituer une source importante d'avantages concurrentiels pour les entreprises. Les résultats obtenus à partir d'un échantillon de 233 PME manufacturières permettent d'affirmer qu'il existe une relation positive entre le développement des pratiques de GRH et la performance des PME. Des analyses multivariées ont également permis d'attri buer spécifiquement les effets de certaines pratiques sur différentes dimensions de la performance des PME. C'est ainsi que la diffusion d'information apparaît liée au taux de roulement du personnel et au taux de rendement de l'actif ; la formation, à la productivité ; le recrutement et l'évaluation du rendement, à la croissance des ventes. Il apparaît en outre que le rôle significatif qu'exerceraient les pratiques sur la performance varie en fonction de la taille des entreprises. Ces résultats permettent de nuancer les effets des pratiques de GRH en montrant qu'ils peuvent être plus spécifiques que généraux. L'article s'achève sur une discussion intégrant des données d'études antérieures ainsi que des implications de gestion susceptibles d'intéresser des gestionnaires de PME. LES AUTEURSRICHARD LACOURSIÈRE, détenteur d'une maîtrise (M.Sc.) en gestion des PME de l'Université du Québec à Trois-Rivières, a oeuvré pendant une vingtaine d'années dans le domaine des médias écrits et agi comme consultant dans différents projets de développement organisationnel avant de se joindre à la Chaire de recherche du Canada sur la performance des entreprises. Ses intérêts de recherche concernent particulièrement la gestion des ressources humaines et le rôle que peut exercer cette fonction dans l'atteinte de différents objectifs de performance que poursuivent les organisations. Courriel <Richard_Lacoursiere@uqtr.ca>.BRUNO FABI détient un doctorat (Ph.D.) en psychologie industrielle/organisationnelle de l'Université de Montréal. Il est professeur titulaire au Département des sciences de la gestion de l'Université du Québec à Trois-Rivières ainsi que chercheur associé à la ...

Formation Du Dirigeant Et Performance Des PME Au Cameroun / Manager Training and Performance of SMEs in Cameroon

“…De même, Patterson et al (1998), trouvent que, en matière de pratique de GRH (Gestion des Ressources Humaines), la formation y compris celle des managers, fait partie des éléments qui expliquent la plus grande part de la variance observée de la performance des PME, tant du point de vue de la productivité que de la rentabilité. Dans le même ordre d'idées, Lacoursière et al (2005) effectuent une étude sur l'effet des pratiques de GRH sur la performance des PME manufacturières québécoises. Ces auteurs arrivent à la conclusion selon laquelle de toutes les pratiques de GRH, la formation et notamment celle du manager, est celle dont la contribution observable essentiellement dans la productivité de l'individu, se révèle la plus significative.…”

The Influence of Decisional Autonomy on Performance and Strategic Choices - The Case of Subcontracting SMEs in Logging Operations

“…As suggested by Naro (1990), human resources must be aligned with the strategic directions of the SME and its management in order to gain a competitive advantage. As a result, it is not surprising to note that HRM positively influences SME performance (Lacoursière et al, 2005). Thus, in a situation where SMEs lose their autonomy over decisions about their employees and working conditions, an effect on performance would be expected.…”

La dépendance commerciale et l’autonomie décisionnelle influencent-elles la performance et les choix stratégiques ?

“…Comme l'a signalé Naro (1990), les ressources humaines doivent être alignées sur les orientations stratégiques du dirigeant et de sa PME dans le but d'en retirer un avantage concurrentiel. En conséquence, il n'est pas surprenant de constater que les pratiques de GRH influencent positivement la performance de la PME (Lacoursière et al, 2005). Or, dans la perspective où la PME perd son autonomie à décider de ses employés et des conditions de travail, il aurait été attendu que la performance en soit affectée.…”