Crossing the Threshold from Founder Management to Professional Management: A Governance Perspective

Abstract

We argue that the challenges faced by threshold firms are deeply rooted in governance characteristics (i.e. the incentives, authority and legitimacy) which imbue them with characteristic capabilities, disabilities and path dependencies. Whereas Zahra and Filatotchev (2004) reason the principal problem facing threshold firms relates to organizational learning and knowledge management, we posit resource acquisition and utilization to be equally important. Moreover, we argue governance theory is more able than a knowledge-based perspective to explain the "root causes" of the learning and resource issues faced by threshold firms as well as the complex set of processes involved in their effective management. Copyright Blackwell Publishing Ltd 2004.

Are Family Firms Good Employers?

“…Agency conflict among family shareholders (Villalonga & Amit, 2006;Young et al, 2008;Zellweger & Kammerlander, 2015) can also impair strategic decision-making, slowing the firm's ability to respond to market change or reach decisions about fixed asset investment (Lubatkin, Durand, & Ling, 2007;Schulze et al, 2003). Finally, decisionmakers in family firms may feel bounded by the legacy of the founder and/or tradition (Gedajlovic, Lubatkin, & Schulze, 2004), and so may be less willing to diversify into faster growing, albeit riskier, market segments (Gómez-Mejía, Patel, & Zellweger, 2015). In sum, agency theory leads us to propose that family control should negatively impact financial stewardship of the firm, as indicated by lower investment, higher dividend payout and lower risk tolerance than nonfamily firms.…”

The role of family ownership in international entrepreneurship: exploring nonlinear effects

“…Some authors have claimed that resource restrictions and worries about family security give rise to risk aversion (Allio 2004). A few writers have explained this conservatism as a result of the founder's imposition of a restrictive 'generational shadow' (Davis and Harveston 1999;Gedajlovic et al 2004) that mires firms in traditions.…”

Empresa Familiar, Equipos Directivos, Diversidad Y Ambidiestría en Las Pymes

“…Destacan que serán más hábiles para crear productos, entrar en nuevos mercados y adaptarse a los cambios en el entorno (Gedajlovic, Lubatkin, & Schulze, 2004;Schulze & Gedajlovic, 2010). Gedajlovic et al (2012) defienden que dicha conjunción aumenta la habilidad de los altos directivos para fijar una agenda estratégica y para resistir las presiones de otras partes interesadas que intenten influir o cambiar el rumbo de la empresa.…”

“…En el mismo sentido, Gedajlovic et al (2004) afirman que las empresas dirigidas por sus propietarios tienen los incentivos y la discrecionalidad necesarios para explotar las oportunidades. Gedajlovic et al (2012) demuestran que la conjunción de propiedad y dirección en las empresas guarda una relación positiva y significativa con la exploración y la explotación, de lo que podría deducirse que estas compañías son más ambidiestras.…”

“…Nuestra investigación, en coherencia con otras, indica que la conjunción de propiedad y dirección otorga mayor poder para poner en marcha las acciones necesarias para implantar cambios en la empresa, permitiendo aprovechar las oportunidades exploradoras y explotadoras (Miller & Le Breton-Miller, 2005) y tener el incentivo de sobrevivir a los resultados aunque sean a largo plazo (Gedajlovic et al, 2012). El carácter familiar dota de la discrecionalidad necesaria para marcar una agenda estratégica y para evitar que otras partes interesadas puedan cambiar su rumbo así como para monitorizar y corregir las desviaciones (Gedajlovic et al, 2004). Estas empresas tienen élites directivas con mayor poder y facultades para llevar a cabo sus agendas estratégicas siendo multitemporales lo que les permite aprovechar oportunidades y reconfigurar recursos.…”