Competitive Strategy Trends among the Malaysian Wooden Furniture Industry: An Strategic Groups Analysis

Effect of IT capability and intangible IT resources on sustainable competitive advantage: Exploring moderating and mediating effect of IT flexibility and core competency

“…Wang et al, 2004). Local scholars Hamel & Prahalad, 1990Ratnasingam, 2015Ng & Kanagasundaram, 2017;Mohsen et al, 2011) stated that Malaysian SMEs in the wood-based industry have vigorous core activities that enable the industry to grow and compete in international markets (Ratnasingam et al, 2018). This study's findings suggested Malaysia's wood-based industry enhanced regional and global competitiveness by exploiting technological competencies and exploring market-driven competencies.…”

“…Sufficient technological competencies enhance firms to obtain scientific knowledge, leading to upgrade and advance products and processes, yielding new advantages (Rajkovič & Prašnikar, 2009;Stelzer & Brecht, 2011). Local scholars (Mohsen et al, 2011;Ng & Kanagasundaram, 2017;Ratnasingam, 2015) stated that Malaysian SMEs in the woodbased industry have vigorous core activities that enable them to compete in international markets. The main reasons for this thriving industry are due to the capacity of firms to maintain SCA resulting in the well-established IT infrastructure, technological capability, designers, marketing channels, promotions, distributions, skilled foreign workers, following up competitor and customer directions, tracking information about markets and demand, developing new products that suit markets demands and customers' needs, sufficient deployment of IT within business operations especially those activities that need such technologies, and implementing appropriate marketing strategies that suit markets actions and trends.…”

Identifying the customer satisfaction factors in furniture market

“…In recent years this has caused some furniture market manufacturers who had chosen low price strategy before to shift into differentiation strategies in order to gain higher profit margins and preserve their market share to get away from competitive market pressures by focusing on the quality of their own product. Gaining such capitals as "brand value", "loyal customers and price" and "durable competitive ‹ 15 › advantages" are the results of such strategies (Ziaie, Mohamed, Ratnasingam, Noor, & Saleh, 2011). So this item's ranking in the third place among influential sub-factors on customer satisfaction is totally in alignment with demographics of consumers throughout the world.…”

Στρατηγικές Οργάνωσης Και Διοίκησης Ελληνικών Εταιρειών Μεταποίησης Στα Πλαίσια Των Διαδικασιών Διεθνοποίησης

“…Είναι συναφές το να αναφέρουµε ότι οι επιχειρήσεις δεν αναπτύσσονται πλέον σε εξελικτικά στάδια, όσον αφορά στη διεθνοποιητική τους δραστηριότητα (Aspelund et al, 2007, Andersson & Evangelista, 2006, Svensson, 2006 (Jolly et al, 1992), «γεννηµένες διεθνοποιηµένες» (Cavusgil, 1994;Knight and Cavusgil, 1996;Madsen and Servais, 1997;Autio et al, 2000), «ξαναγεννηµένες διεθνοποιηµένες» (Bell et al, 2001) (Porter, 1980). Οι ενέργειες στις οποίες προβαίνει η επιχείρηση, είναι αυτές που περιγράφουν την ανταγωνιστική στρατηγική της (Ziaie et al, 2011…”

“…Στην πραγµατικότητα, τα αποτελέσµατά µας, επιβεβαιώνουν την άποψη ότι η θεωρία πόρων και η ανταγωνιστική στρατηγική αποτελούν δύο συµπληρωµατικές προσεγγίσεις που συνδυαζόµενες παρέχουν µιαν ολοκληρωµένη εικόνα του κλάδου σε όρους ανταγωνιστικότητας (Ortega & Garcia Villaverde, 2008;Ortega, 2009). Επίσης, επιβεβαιώνουν το επιχείρηµα των Ziaie et al (2011), ότι οι επιχειρήσεις που ανήκουν σε κάποιον κλάδο, αναπτύσσουν ίδια αντίληψη των δεδοµένων που επικρατούν σε αυτόν και χρησιµοποιώντας τα λογικά αντανακλαστικά τους, προσαρµόζονται και οι ίδιες στο νεό-διαµορφούµενο κλαδικό περιβάλλον.…”