Competitive intelligence: a multiphasic precedent to marketing strategy

Abstract

Purpose -The paper seeks to explore competitive intelligence as a complex business construct and as a precedent for marketing strategy formulation. Design/methodology/approach -In total, 1,025 executives were surveyed about their companies' usage of competitive intelligence collection, analysis, and dissemination as well as their perception concerning certain organizational characteristics. Findings -This research develops and tests intelligence as a precedent to marketing strategy formulation, revealing multiple phases and contributing aspects within the process. It also discovers that the practice of competitive intelligence, while strong in the area of information collection, is weak from a process and analytical perspective. Research limitations/implications -While the sample was indeed a census of Canadian technology firms, care must be taken in generalizing the study beyond this industry, and certainly beyond the Canadian borders. Also, the questionnaire used only dichotomous variables (yes/no answers), which limited the testing that could be done. Practical implications -Using these results, competitive intelligence departments and professionals can improve efficacy within their approach and execution strategies. Originality/value -The contribution of this paper is two-fold. It reveals many of the "state-of-the-art" levels of practice within current competitive intelligence efforts, and it proposes a model of the intelligence process.

A Inteligência Competitiva na Perspecitiva de ser uma Fonte de Vantagem Competitiva e suas Contribuições Estratégicas

“…Com isso, a IC é passível de ter seu foco direcionado para diferentes elementos do ambiente externo (CALOF; WRIGHT, 2008), de maneira a fornecer informações e conhecimento apropriados às decisões. (TYSON, 1998;DISHMAN;CALOF, 2008;BOSE, 2008), a fase de análise, seguinte à coleta, é aquela que gera maior valor ao trabalho de IC. É nesta fase que o processo da IC extrai significado das informações coletadas e cria conhecimento estratégico voltado à ação (TYSON, 1998;DISHMAN;CALOF, 2008;BOSE, 2008).…”

“…(TYSON, 1998;DISHMAN;CALOF, 2008;BOSE, 2008), a fase de análise, seguinte à coleta, é aquela que gera maior valor ao trabalho de IC. É nesta fase que o processo da IC extrai significado das informações coletadas e cria conhecimento estratégico voltado à ação (TYSON, 1998;DISHMAN;CALOF, 2008;BOSE, 2008). Para Bose (2008), esse é um dos aspectos que a diferencia de outras atividades assemelhadas.…”

“…Um dos mais relevantes benefícios percebidos pelos entrevistados de se ter a IC nas empresas é a facilitação às decisões estratégicas (BAARS; KEMPER, 2008;DISHMAN;CALOF, 2008;HITT;IRELAND;HOSKISSON, 2008), nos seguintes aspectos: 1) benefícios para os níveis estratégicos e operacionais; 2) fácil acesso a informações e conhecimento; e 3) identificação de riscos.…”

“…Com relação aos benefícios, a área de IC atende desde o presidente da empresa até pessoas de nível gerencial e operacional, facilitando o acesso à informações e ao conhecimento disponíveis internamente (FLEISHER; BENSOUSSAN, 2007;BOSE, 2008;SHARP, 2009) O terceiro aspecto é o fato de a IC ser entendida como uma identificadora de riscos (CASTRO; ABREU, 2007;DISHMAN;CALOF, 2008;SHARP, 2009). Segundo os entrevistados, mais do que as oportunidades identificadas no ambiente externo, os riscos percebidos pela IC é que são de fato úteis à administração estratégica da empresa.…”

“…Segundo os entrevistados, mais do que as oportunidades identificadas no ambiente externo, os riscos percebidos pela IC é que são de fato úteis à administração estratégica da empresa. (TYSON, 1998;CHOO, 2003;DISHMAN;CALOF, 2008;SHARP, 2009) Ficou claro que a IC, sozinha, não é impreterível para o processo decisório. No entanto, ela é utilizada pelos gestores da alta administração que tomam essas decisões para embasamento ou refutação das escolhas realizadas (CHOO, 2003), apesar das dificuldades políticas, em alguns casos.…”