Caractéristiques et dynamique de l’équipe dirigeante dans une jeune entreprise en hypercroissance

Abstract

Cet article s’attache à comprendre le lien entre la dynamique de l’équipe de direction, ses caractéristiques et le processus d’hypercroissance. Un cadre théorique fondé à la fois sur la théorie des échelons supérieurs – de première (Hambrick et Mason, 1984) et de seconde génération (Smith et al. 1994 ; Hambrick, 2007) – et sur la théorie de la croissance de la firme de Penrose (1959) nous amène à inverser le sens traditionnellement admis de la relation entre équipe dirigeante et hypercroissance, et à considérer la dynamique de l‘équipe de direction comme le résultat d’un apprentissage collectif émergeant de l’hypercroissance. L’analyse approfondie du cas d’une jeune entreprise à très forte croissance fournit une illustration concrète des propositions théoriques et révèle un apprentissage dont le coût psychologique est élevé devant l’ampleur de la tâche, lorsque la croissance est particulièrement rapide. Elle suggère, par ailleurs, l’existence d’un schéma séquentiel de diversification des expériences fonctionnelles et de la professionnalisation des services managériaux, provoquant une augmentation progressive de l’hétérogénéité au sein de l’équipe et une réallocation des tâches parmi ses membres.This article investigates the link between top management team (TMT) features and dynamics and the process of hypergrowth. The combined approaches of upper echelons theory and Penrose’s theory of the growth of the firm give rise to a theoretical framework which predicts an inversion of the relationship between TMT and hypergrowth as a result of collective learning. The analysis of the case of a young high-growth firm yields an illustration of the conceptual frame and reveals that learning takes place at a high psychological cost when the firm grows at a particularly rapid pace. The case results also suggest that the diversification of functional experience inside the TMT follows a sequential pattern.Este artículo trata de explicar la relación existente entre la dinámica del equipo directivo, sus características y el proceso de hipercrecimiento empresarial. Un marco teórico basado tanto en la teoría de los escalafones superiores-de primera (Hambrick y Mason, 1984) y de segunda generación (Smith et al. 1994 ; Hambrick, 2007) – y la teoría del crecimiento de la empresa de Penrose (1959) nos lleva a invertir la relación tradicionalmente aceptada entre el equipo de gestión y el hipercrecimiento empresarial, y a considerar la dinámica del equipo de gestión como el resultado de un aprendizaje colectivo producto del hipercrecimiento. Un análisis detallado del caso de una joven empresa con muy fuerte crecimiento ilustra de manera concreta las propuestas teóricas y demuestra una enseñanza de alto costo psicológico, dada la magnitud de la tarea, cuando el crecimiento se da de manera particularmente acelerada. También se aborda la existencia de un patrón secuencial de diversificación de las experiencias funcionales y de la profesionalización de los servicios de gestión, lo que provoca un aumento gradual de la heterogeneidad dentro de...

The scale-up process and the nascent board’s modus operandi : The role of attention and self-efficacy

“…The question is to understand how the board situates itself, concretely and for what reasons, with regard to these issues in the different stages of development. Processual studies of young, growing technology start-ups show that, in addition to financial resources, the firms require specific skills from key strategic players in order to master the growth process, and that the absence of these skills is likely to slow growth and create tensions (Séville and Wirtz, 2010).…”

Les PME axées sur la durabilité et à forte croissance : une approche par les paradoxes1

“…Elle est associée à un important changement dans ses stratégies, actions et comportements (Moreno et Casillas, 2007), et place son dirigeant dans une situation très complexe qui, de plus, évolue très rapidement (Séville et Wirtz, 2010 …”

Les mécanismes d’orchestration des ressources et la croissance de la jeune TPE accompagnée1

“…Enfin, la croissance est susceptible d'être influencée par la capacité d'apprentissage permettant de développer les connaissances entrepreneuriales et managériales nécessaires pour s'adapter au changement (Macpherson et Holt, 2007) ; la connaissance étant conçue comme un actif qu'il est possible d'acquérir au travers des réseaux ou d'un processus d'apprentissage par l'expérience, notamment. L'expérience vécue par les membres de l'équipe entrepreneuriale étant susceptible de conduire à la modification de leur perception des tâches managériales à accomplir et, en conséquence, à leur réallocation (Séville et Wirtz, 2010).…”