Alinhamento entre estrutura organizacional de projetos e estratégia de manufatura: uma análise comparativa de múltiplos casos

Patah, Leandro Alves; Carvalho, Marly Monteiro de

doi:10.1590/s0104-530x2009000200012

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“…Hobbs et al (2008) argue that PMOs are structures affected by company environments and organizational changes (Hurt et Thomas, 2009), which influence performance (Liu et Yetton, 2007;Aubry et Hobbs, 2011). Patah et Carvalho (2009) have noted, a PMO is a structure that aims at connecting a project and an organization as a whole. Thus, PMOs is a structure for project management concepts and applications within an organization, assuming different functions: from a simple division for helping project control to a department in charge of all projects.…”

Section: The Project Management Office -Pmomentioning

confidence: 99%

“…PMO implementation can be challenging, but it is not an un-tapped territory. Many organizations, both large and small, have observed the benefits a consistent project control can offer (Hallows, 2002;Koskinen, 2004;Patah et Carvalho, 2009;Marra et al, 2012). Martins et al (2005) emphasizes the relevance of a PMO respecting company culture, especially with respect to the development of project managers' skills.…”

Section: The Project Management Office -Pmomentioning

confidence: 99%

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A knowledge management perspective of the project management office

Nadae

Carvalho

2017

BJO&PM

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The purpose of this paper is to investigate the converting projects tacit knowledge into an available explicit knowledge in Project Management Offices, using the SECI model to analyze these processes. Using case studies, the information was gathered by in loco observation, interviews with PMO managers and project managers, and document analysis. The results show the socialization, externalization, combination and internalization, SECI in PMOs level, helping to visualize the process of transforming project tacit knowledge into explicit knowledge and to understand that knowledge must be incorporated into operational practices, rules in databases, and company history. Organizational culture was presented itself as a major factor, influencing this process of sharing knowledge among employees from the two companies studied. The steps of the spiral of knowledge, using the SECI model for the conversion of knowledge, the stage and how companies apply this conversion, show that these processes happen on a daily basis and continuously if the team understands this need. Project managers have to emphasizes the important of knowledge management, knowledge sharing and knowledge storage during the development of projects. Mainly PMO has an important role in the process of storage and sharing of knowledge.

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Section: The Project Management Office -Pmomentioning

confidence: 99%

Section: The Project Management Office -Pmomentioning

confidence: 99%

A knowledge management perspective of the project management office

Nadae

Carvalho

2017

BJO&PM

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“…Para Engwall, (2003) o projeto necessita ser alinhado com outros projetos e principalmente com o plano estratégico da organização, no qual se faz necessário determinada forma de processo de gerenciamento de portfólio. O alinhamento das metodologias de gerenciamento e as estruturas organizacionais em projetos são necessários (Patah & Carvalho, 2009). Ainda, é indispensável o envolvimento da alta gerência, que necessariamente é a responsável pela definição e comunicação aberta das metas e dos objetivos do portfólio e também dos critérios e condições para a escolha dos projetos que o associarão (Silva Jr & Luciano, 2010).…”

Section: Gestão De Projetosunclassified

A Contribuição do Escritório de Gestão de Projetos – EGP na Gestão Estratégica de uma Universidade Comunitária

Siedschlag

Junior

Alves

2016

GeP

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A gestão de projetos tem ganhado significativa importância no contexto das organizações, para viabilizar mudanças e implementar processos de planejamento e desenvolvimento. É por meio do Escritório de Gestão de Projetos (EGP) que ocorre o alinhamento das estratégias, a execução das ações para o alcance dos resultados, objetivando a implantação no prazo, e com custos definidos no plano estratégico aproximando o planejado da execução. Neste artigo, tem-se o objetivo de analisar como a implantação de um EGP pode contribuir para a gestão estratégica de uma Universidade Comunitária de Santa Catarina. Este estudo caracterizou-se como pesquisa qualitativa, referencial bibliográfico e observação dos participantes. Com esta percepção o EGP tem o intuito de atuar na supervisão e coordenação, com apoio na correção de problemas e divulgação das práticas de gerenciamento de projetos. Os resultados encontrados indicam que por meio do planejamento estratégico definem-se ações e projetos voltados para o alcance dos objetivos organizacionais. Desta forma, a implantação de um EGP pode contribuir de forma positiva no acompanhamento da execução, com o gerenciamento e aplicação das boas práticas para entrega de projetos estratégicos, com o propósito definido na missão e visão da organização. ABSTRACTThe project management has gained significant importance in the context of organizations, to facilitate changes and implement planning and development processes. It is through the Project Management Office (PMO) that is the alignment of strategies, the implementation of actions to achieve the results, aiming at the implementation on time, and costs set out in the strategic plan nearing the planned execution. In this article, we have the objective to analyze how the implementation of PMO can contribute to the strategic management of a Community University of Santa Catarina. This study was characterized as qualitative research, bibliographic references and participant observation. With this perception the PMO is intended to act in the supervision and coordination, with support in correcting problems and dissemination of project management practices. The results indicate that through strategic planning are defined actions and projects to the achievement of organizational objectives. Thus, the implementation of PMO can make a positive contribution in monitoring the implementation, with the management and implementation of best practices for delivery of strategic projects for the purpose defined in the mission and vision of the organization.

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“…Nesse prisma, pesquisas (Cooper, Edgett, & Kleinschmidt, 2004;Toledo, Silva, Mendes, & Jugend, 2008;Patah & Carvalho, 2009; têm investigado os fatores que influenciam o sucesso dos projetos. Na maioria dos casos, os FCS se relacionam aos construtos estratégia, pessoas e operações (Ika, Diallo, & Thuillier, 2011;Low, Gao, & Tay, 2014;Spalek, 2014;Aagaard, Eskerod, & Madsen, 2015;Bayiley & Teklu, 2016;Martens & Carvalho, 2017), mas falta identificar que FCS, em cada construto, possuem influência sobre à gestão de projetos ou mesmo no desempenho do PMO.…”

Section: Introductionunclassified

Fatores críticos de sucesso na gestão de projetos: Análise dos indicadores que constituem os predecessores da estratégia, pessoas e operações

Oliveira

Cruz

2018

GeP

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Fatores Críticos de Sucesso (FCS) representam práticas que, quando bem executadas, contribuem para aumentar as probabilidades de êxito de qualquer atividade. Na gestão de projetos podem ser utilizados para acompanhamento dos projetos, tomada de decisão e avaliação de desempenho. O estudo de abordagem quantitativa e natureza descritiva, através de survey aplicada em 115 profissionais envolvidos na gestão de projetos, identifica, dentre os indicadores utilizados para mensurar os construtos estratégia, pessoas e operações, aqueles FCS que são mais importantes para explicar o desempenho do Project Management Office, para, então, com base na relação importância-desempenho discutir os fatores que correspondem a FCS no que se refere a gestão de projetos. A pesquisa utilizou a Partial Least Squares Structural Equation Modeling e o Importance-Performance Map Analysis. Os resultados mostram que a estratégia é o preditor mais importante e seus principais FCS são a metodologia de gerenciamento de projetos, a estrutura organizacional, o alinhamento de intenções e a viabilidade econômico-financeira. Nas operações, os principais FCS são a estabilidade do ambiente de projetos sobre o gerenciamento de riscos, o sistema de gestão da qualidade, as métricas de desempenho, as auditorias e verificações das entregas e a comunicação com as partes interessadas. Para as pessoas, os principais FCS são a aquisição de competências em gestão de projetos e o treinamento dos recursos humanos, ambos na perspectiva de disseminação do conhecimento vinculado as boas práticas, metodologias, ferramentas e técnicas que favorecem a execução dos projetos.

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Alinhamento entre estrutura organizacional de projetos e estratégia de manufatura: uma análise comparativa de múltiplos casos

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A knowledge management perspective of the project management office

A knowledge management perspective of the project management office

A Contribuição do Escritório de Gestão de Projetos – EGP na Gestão Estratégica de uma Universidade Comunitária

Fatores críticos de sucesso na gestão de projetos: Análise dos indicadores que constituem os predecessores da estratégia, pessoas e operações

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