Gerenciamento do portfolio de projetos: um estudo exploratório

Castro, Henrique Gonçalves de; Carvalho, Marly Monteiro de

doi:10.1590/s0104-530x2010000200006

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“…The definition of the decision criteria that will be used for decision-making may vary according to the type of project and type of organization (Castro & Carvalho 2010a). Knowledge of business models, strategic elements, and project evaluation methodology is important in order to frame the projects and evaluate them properly (Rabechini, Maximiano & Martins 2005).…”

Section: Strategic Alignment Dimensionmentioning

confidence: 99%

“…This dimension seeks to select the number of projects, considering the resources available, and may use methods that enable analysis and balance between resource capacity and project demands (De Maio, Verganti & Corso 1994;Archer & Ghasemzadeh 1999;Cooper, Edgett & Kleinschmidt 2001;Castro & Carvalho 2010a). The aim is to minimize the error of committing to projects with limited availability of human, financial, and material resources (Kerzner 2006 …”

Section: Resources Definition Dimensionmentioning

confidence: 99%

“…Projects must be grouped into categories according to their relevance to the business so that filters or criteria can be applied for evaluation, selection, prioritization, and balancing of the portfolio (PMI 2008;Rocha et al 2009;Castro & Carvalho 2010a).…”

Section: Project Classification Dimensionmentioning

confidence: 99%

“…Although the project portfolio management (PPM) knowledge area has been explored (Unger, Rank & Gemünden 2015;Antunes, Loos & Michael 2012;Castro & Carvalho 2010a;Rabechini, Maximiano & Martins 2005), an analysis of PPM models identified in the literature led us to conclude that they have not been developed or replicated in NPOs. Thus, the need arose to verify the applicability of these models within the context of these organizations, even if only one of the identified models has applicability to the nonprofit sector.…”

Section: Introductionmentioning

confidence: 99%

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A Project Portfolio Management model adapted to non-profit organizations

Lacerda

Martens

Freitas

2016

PMRP

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As they strive towards greater professionalism in carrying out their activities, non-profit organizations (NPOs) have begun paying attention to project management. The non-profit sector (NPS) has also begun to adopt strategic planning techniques, thus making the acceptance of project portfolio management (PPM) methodology a natural consequence. This article aims to propose a project portfolio management model adapted to the context of NPOs.

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Section: Strategic Alignment Dimensionmentioning

confidence: 99%

Section: Resources Definition Dimensionmentioning

confidence: 99%

Section: Project Classification Dimensionmentioning

confidence: 99%

Section: Introductionmentioning

confidence: 99%

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A Project Portfolio Management model adapted to non-profit organizations

Lacerda

Martens

Freitas

2016

PMRP

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“…Os projetos devem passar por um processo de priorização que considere sua importância e contribuição para a estratégia organizacional, essa análise deve considerar a comparação de cada projeto frente aos demais, aqueles que estão em andamento também devem compor esse conjunto de projetos a serem avaliados, já que a prioridade de cada projeto pode mudar a cada nova avaliação como uma forma de considerar as mudanças no ambiente em que a organização está inserida (CASTRO; CARVALHO, 2010).…”

Section: Gerenciamento De Portfólio De Projetosunclassified

Modelo de apoio à decisão para priorização de projetos em uma empresa de saneamento

Lima¹,

Oliveira²,

Alencar³

2013

Prod.

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ResumoAs empresas brasileiras de saneamento e tratamento de águas estão fortemente caracterizadas por uma hierarquia de baixa flexibilidade e apesar de ter no seu cotidiano atividades de projetos ainda não possuem a maturidade necessária ao sucesso na condução de seus projetos. Foi observado que a priorização de projetos está entre os principais problemas enfrentados pelos gerentes de múltiplos projetos neste tipo de organização. Assim, com o objetivo de aprimorar as técnicas de priorização de projetos para o gerenciamento de múltilos projetos, este trabalho analisa a gerência de múltiplos projetos de automação e propõe um modelo com a utilização do método multicritério PROMETHEE I para auxiliar o gerente de portfólio a priorizar os seus projetos, utilizando critérios e pesos extraídos da realidade da gerência através de entrevistas realizadas com os envolvidos no processo. O modelo utilizado foi considerado satisfatório, atendendo às necessidades da companhia e do gerente de múltiplos projetos. Palavras-chaveGerenciamento do portfólio de projetos (PPM). Análise de decisão multicritério. Projetos. IntroduçãoGerenciar um projeto significa, acima de tudo, lidar com pressões e incertezas. As restrições de tempo, custo e escopo (e consequentemente de qualidade), pertinentes a todos os tipos de projeto, exigem bastante habilidade e um alto nível de conhecimento técnico do gerente de projetos.Quando se trata de empresas de saneamento, o problema fica ainda maior. A água tratada e o esgotamento sanitário são vistos pela ciência econômica contemporânea como espécies de produtos que chamam um tipo muito especial de monopólio, o monopólio natural, resultante do desinteresse de outros investidores em colocar seu tempo e seu dinheiro nesse tipo de atividade. Isso acontece porque as particularidades desse tipo de produção tornam-na muito instável e sujeita a intervenções contínuas do poder público para garantir as mínimas condições; além de possuírem custos fixos enormes e custo marginal muito baixo, tendendo à ausência de lucro, mesmo com os níveis de produção em um patamar eficiente. Logo, a produção acaba sendo monopolizada pelo Estado (VARIAN, 2003), que no cenário brasileiro tem muitas vezes optado pelo regime de empresa pública, de modo a poder cobrar pelo serviço ao mesmo tempo em que procura assegurar sua continuidade e qualidade mínima.Segundo Turolla e Ohira (2005), a incerteza e a possibilidade de mudanças durante o longo período de maturação dos projetos de saneamento básico reduzem os investimentos de capital privado e público, de forma que a expansão das redes de água e esgoto no Brasil, apesar de urgente, não é fácil de ser realizada. Como consequência disso, projetos são iniciados e interrompidos com frequência.Fazem parte do cotidiano das empresas de saneamento projetos de construção de estações de tratamento de água e de esgoto, construção de estações elevatórias, de reservatórios, e projetos de manutenção elétrica, mecânica e civil dessas unidades operacionais.

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