Inter-relações entre Estratégia de Operações e Gestão da Cadeia de Suprimentos: estudos de caso no segmento de motores para automóveis

Abstract

A Indústria Automobilística no Brasil e no mundo tem passado por um processo de importantes transformações. Especificamente no Brasil, a instalação de novas montadoras, a consolidação e desnacionalização das autopeças e fenômenos como a introdução de motores de baixa cilindrada têm trazido implicações estratégicas importantes para as empresas, assim como para suas cadeias de suprimentos. Considerando estas implicações, este trabalho tem por objetivo compreender os inter-relacionamentos entre a Estratégia de Operações (EO) e a Gestão da Cadeia de Suprimentos (GCS), analisando estudos de caso em duas montadoras de motores instaladas no Brasil e dois de seus fornecedores. Os resultados indicam forte inter-relacionamento entre as prioridades competitivas e decisões nas áreas estruturais e infra-estruturais das empresas, bem como entre os aspectos estruturais e relacionais das cadeias nas quais estas estão inseridas. As montadoras estudadas apresentam EOs semelhantes, mas suas prioridades e ações ocorrem no contexto de diferentes estruturas de cadeias de suprimentos e, conseqüentemente, por meio de diferentes formas de relacionamento. Dada a influência mútua entre os fatores de EO e GCS, bem como a dependência de escolhas anteriores, são conferidas complexidade e relevância estratégica ainda maiores às decisões realizadas em ambas as áreas.

O impacto da diversificação na estratégia de operações de empresas de bens de capital

“…In order for these objectives to be achieved, it is necessary to develop a standard of actions related to a set of decisions (Maia et al, 2005). Wheelwright & Hayes (1985) classify decisions into nine categories (structural and infrastructural), as described below: a) Capacity: related to the capacity of the installations, determined by the plan, equipment and human resources; b) Facilities: related to the decisions on geographical place, type of productive process, volume and lifecycle; c) Equipment and technological processes: they range from the equipment used to productive processes (by project, job shop, assembly line or continuous flow); d) Vertical integration and relationship with suppliers: related to the decision between producing and purchasing; e) Human resources: they operate on existing policies in order to keep staff motivated and working in teams to achieve the company's goals; f) Quality: there should be a management which specifically assigns responsibilities, tools for decisions, measurements and control that will be used and which training systems will be instructed to promote continuous improvement; g) Scope and new products: they refer to the management and introduction of new products and operations from the product range and processes used; h) Managerial systems: they must support the decisions taken and their implementation.…”

“…Therefore, according to the view of RBV, operations strategy is related to decisions, management and the exclusive mix of resources, competences, capacities, processes, and technology in order to create products and services which meet the consumer's needs (Maia et al, 2005).…”

<b>Revisitando a estratégia de produção:as contribuições para um novo construto</b>

“…Embora seja um tema bem estabelecido e difundido, estudos empíricos atuais apontam lacunas na área, dentre os trabalhos pesquisados encontram-se os de NOGUEIRA, ALVES FILHO e TORKOMIAN, 2001;SUN e HONG, 2002;SILVA e SANTOS, 2005; MAIA, CERRA e ALVES FILHO, 2005;LAUGEN, BOER e FRICK, 2005); cujas lacunas são identificadas de forma mais detalhada na seção 3 do presente trabalho.…”

Inovação e melhoria nas facilidades e desempenho operacional

“…Facilidades, nesse sentido restrito, se referem às partes estruturais físicas necessárias para uma organização atingir seus propósitos. De acordo com Maia et al (2005) e Clark e Johnston (2010, p.332) as estruturas de uma operação incluiriam as instalações, os prédios e sua localização, "[...] a vista ou o ambiente físico criado pelas instalações visíveis aos clientes e funcionários". Já as infraestruturas de uma organização compreenderiam as decisões e a gestão do modo como essa estrutura é utilizada (organização, planejamento, controle, melhoria dos processos e desempenhos).…”

“…Nas chamadas estratégias de operações ou produção, a área de GF -gestão de facilidades não está explicitamente representada, mas aparece na chamada área de decisão estrutural, isto é, aquela responsável por capacidade, equipamentos e tecnologias necessários para o processo produtivo (MAIA et al, 2005 ALEXANDER, 1996). Shohet e Lavy (2004) chamam a atenção para três paradoxos encontrados na literatura internacional: GF é reconhecida como estratégica nas organizações, mas seus profissionais atuam nos níveis operacionais; se deseja estar na posição vital das organizações, porém muitos dos serviços são terceirizados; e, aspira-se gerenciar mudanças dentro dos organizações, enquanto que em muitos casos é uma atividade reativa.…”