O sistema de recompensa na empresa do futuro

Andrade, Marcelo Machado Teixeira de

doi:10.1590/s0034-75901991000100007

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“…Given this ability, it is possible to identify that companies need to provide a counterpart to its employees. Thus, compensation takes a key role in generating results which goes beyond instrumental and transactional issues of the employment relationship, being a tool that establishes a partnership based on performance [1] [2].…”

Section: Introductionmentioning

confidence: 99%

Strategic Compensation as a Factor of Attraction for Students Graduating in Business Administration: A Brazilian Case

Leitão¹,

Silva²,

Ubeda³

2016

JHRSS

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This paper aims to identify the most attractive compensation strategies to students about to complete their undergraduate degree in Business Administration at the Federal University of São Carlos (UFSCar). Thus, it seeks to meet the substantial and growing demand for business management professionals by the productive sectors in the Sorocaba metropolitan area, São Paulo State, Brazil. Strategic compensation systems involve a balanced combination of different forms of compensation in order to achieve three main goals: to attract, retain, and motivate employees, in alignment with organizational goals. In Brazil, this practice was encouraged by the creation of Law No. 10.101 on December 19, 2000, which regulates employees' profit sharing and company performance. The several existing compensation strategies must be tailored within the regional compensation practices, as market practices are parameters for determining the compensation mix in companies. The research method used was a survey to be a procedure for collecting primary data from individuals in line with the descriptive nature of the research. Data were collected through a questionnaire administered to students, using the Likert scale, whose measure was the degree of importance given by respondents to the surveyed items. The scale ranged from 1 to 5, where 1 was unimportant and 5 was very important. Based on the research population, the results suggest that the most attractive remuneration types are direct salary and benefits, followed by variable compensation and non-financial compensation.

show abstract

Section: Introductionmentioning

confidence: 99%

Strategic Compensation as a Factor of Attraction for Students Graduating in Business Administration: A Brazilian Case

Leitão¹,

Silva²,

Ubeda³

2016

JHRSS

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“…Todavia, "certamente é melhor não ter nenhum plano de incentivos do que possuir um plano errado, que redunde em fiasco pelo descrédito dos empregados, ou em desastres, pela excessiva subestimação dos custos de execução"(Santos, 1975, p. 126). Para esse autor, os incentivos são aplicados preferencialmente de maneira individual, não só pelo fato de ser mais direto, mas também porque a forma grupal é considerada de difícil aplicação prática.ParaAndrade (1991), há uma tendência de mudança no perfil do trabalhador, bem como nas relações de trabalho, em que se espera a consolidação de algumas características, tais como "trabalho em equipe, múltiplas habilidades, maior autonomia e maior envolvimento na organização, o que significa compartilhar tanto resultados como responsabilidades (pela qualidade, pelos custos, pelos prazos, etc. ; p. 51).…”

unclassified

A remuneração flexível comocomponente da gestão de salários

Martins

Veriano

2004

Rev. adm. empres.

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Apontada por diversos autores como uma das alternativas para os problemas da gestão tradicional de salários, a participação nos lucros e/ou resultados (PLR) pode ser vista como a principal forma de remuneração flexível no país. De acordo com essa perspectiva, o presente trabalho analisa os programas de PLR definidos pelos programas e acordos coletivos arquivados nas entidades sindicais dos trabalhadores metalúrgicos da região metropolitana de Belo Horizonte, mais especificamente na área de atuação do Sindicato dos Trabalhadores Metalúrgicos de Betim. Ao analisar esses acordos, nota-se que é possível identificar alguns pontos convergentes por meio da identificação das características mais adotadas nesses acordos, tais como a participação nos resultados, a vigência de um ano, o pagamento efetuado em duas parcelas, o critério de pagamento (abono/prêmio fixo e proporcionalidade ao salário) e a existência de metas estratégicas e disciplinadoras.

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Responsabilidade social empresarial e estratégia: um estudo sobre a gestão do público interno em duas empresas signatárias do global compact

et al. 2007

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O presente artigo apresenta os resultados de uma pesquisa realizada em duas em presas brasileiras signatárias da Agenda Global Compact, proposta pela ONU, sobre a responsabilidade social empresarial na gestão do público interno. A interpretação dos dados da pesquisa foi feita à luz de cinco definições do conceito de estratégia, propostas por Mintzberg et al. (2003): plano, padrão, posição, perspectiva e estratagema. A partir de indicadores como gestão participativa; combate ao preconceito e discriminação; políticas de remuneração, benefícios e carreira; e saúde e segurança do trabalhador, investigou-se qual o sentido de estratégia que orienta a responsabilidade social perante o público interno das empresas. Como conclusão, aponta-se a idéia de que a estratégia subjacente à política de recursos humanos parece ter a acepção de plano (direção de ação para o futuro), em função do uso instrumental da participação dos empregados e do estabelecimento de participação nos lucros e resultados a partir do alcance de metas. A acepção de estratégia como estratagema (truque para enganar os concorrentes ou outros stakeholders) pareceu refutada, em função da boa remuneração paga pelas empresas aos empregados e de uma política de preservação da segurança e da saúde dos trabalhadores.

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O sistema de recompensa na empresa do futuro

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