O apoio institucional como método de análise-intervenção na Atenção Básica no Distrito Federal, Brasil

Abstract

O artigo aborda experiências do processo do apoio institucional em três unidades de Atenção Básica (AB) do Distrito Federal (DF), Brasil. Foram realizados diversos encontros com a equipe da gestão, com os profissionais e trabalhadores da Estratégia Saúde da Família para exercitarem a autoanálise dos seus processos de trabalho, na perspectiva de caminhar nas conexões potencializadoras das mudanças criativas. Alguns dispositivos foram implantados, que facilitam a cogestão nas unidades e que promovem a democratização das práticas de gestão e da atenção. Conclui-se que o apoio institucional se constitui estratégia potente para estimular a manter os trabalhadores implicados com a transformação dos modos de gerir e do cuidar dos usuários, bem como com a sua satisfação no trabalho.

Apoio institucional na Atenção Básica: análise dos efeitos relatados

“…Esse aspecto coloca em primeiro plano a questão dos sentidos do trabalho. O AI demonstra intervir na forma como os profissionais percebem, significam e valorizam o trabalho na AB, como apontado no relato de experiência de um curso de especialização organizado com base no AI, para profissionais da AB de Campinas, SP (FIGUEIREDO, 2012;SHIMIZU;MARTINS, 2014). "E aquele preconceito, de sermos uma equipe que trabalha no "postinho" de saúde, diminuiu muito para nós" (FIGUEIREDO, 2012,p.…”

“…Nessa mesma direção, vários relatos abordam a ampliação do repertório de análise dos sujeitos, expressando: ressignificação da dimensão política da clínica, ampliação da compreensão do processo saúdedoença-cuidado e maior compreensão dos objetos complexos do trabalho em saúde, especialmente em relação às dinâmicas e configurações territoriais, tão características da AB, mas, ao mesmo tempo, tão estranhas aos profissionais e às equipes de saúde, em suas práticas cotidianas. Como consequência, o apoio demonstra ser capaz de intervir na desnaturalização de práticas e processos sociais, produzindo maior abertura para a construção de novos modos de ação e relação (CARDOSO, 2015;CARDOSO;OLIVEIRA;FURLAN, 2016;FIGUEIREDO, 2012;SHIMIZU;MARTINS, 2014;CASANOVA;TEIXEIRA;MONTENEGRO, 2014;GUEDES et al, 2012;CASTRO;CAMPOS, 2014;FALLEIRO, 2014).…”

“…Frequentemente, são interditados justamente os afetos que poderiam provocar desestabilização na atualização de padrões institucionais arraigados social e culturalmente. Observamos, dentre os relatos colhidos, uma maior identificação desses mecanismos, bem como a experiência de perceber e analisar os sentimentos presentes nas atividades e relações de trabalho (FIGUEIREDO, 2012;SHIMIZU;MARTINS, 2014;CASTRO;CAMPOS, 2014).…”

Humanização e Cogestão na Atenção Básica: as relações de trabalho no cotidiano

“…Por fim, em menor frequência, foram encontrados artigos em diálogo com: 1) a Hermenêutica, principalmente considerando o foco nas relações intersubjetivas (Santos & Santo, 2011); 2) a Pedagogia da Libertação de Paulo Freire (Ferreira & Araújo, 2014), em que se discute a construção do protagonismo a partir da revelação dos que estão em posição de dominação; 3) noções de democracia conforme trabalhadas pelo sociólogo Habermas (Araújo & Pontes, 2012). Habermas critica a racionalidade estratégica da modernidade recriando-a a partir da racionalidade comunicativa, que significa a abertura de espaços para que todos possam se comunicar de forma legitima, com isonomia do poder, uma comunicação a favor da libertação e da construção da democracia, e não da dominação, como vem ocorrendo em nossa sociedade (Vizeu, 2005;Uribe Rivera, 1995 Maerschner et al, 2014;Cardoso et al, 2016); reuniões com inclusão dos usuários (Guedes et al, 2009;Pavan & Trajano, 2014); reforma no fluxograma das unidades (Calderon & Verdi, 2014); implantação de Grupo de Trabalho (Calderon & Verdi, 2014;Pavan & Trajano, 2014); implantação de Conselho Gestor, Colegiados de Gestão e Contrato de Gestão (Pereira & Ferreira Neto, 2015;Mori & Oliveira, 2014;Martins & Luzio, 2014;Maerschner et al, 2014;Shimizu & Martins, 2014;Deus & Melo, 2015;Pavan & Trajano, 2014;Cardoso et al, 2016;Guedes et al, 2012); Câmara Técnica e Colegiado Gestor (Roza et al, 2014); Fóruns de…”

“…Humanização (Guedes et al, 2012); Grupo de Cogestão, que corresponde à construção de um colegiado com um representante de cada equipe e com representação de todas as classes profissionais, e Grupo de Apoio à Gerência de políticas e programas (Cardoso et al, 2016); visitas técnicas (Pereira & Ferreira Neto, 2015); e Seminários, Cursos de formação ou Oficinas (Shimizu & Martins, 2014;Guedes et al, 2012;Mori & Oliveira, 2014;Pavan & Trajano, 2014;Pinheiro & Jesus, 2014;Roza et al, 2014 Alguns dos artigos descrevem a necessidade de adesão dos gestores para que as propostas ocorram de forma adequada (Pinheiro & Jesus, 2014;Roza et al, 2014;Mori & Oliveira, 2014;Shimizu & Martins, 2014;Maerschner et al, 2014;Barros et al, 2011). Além disso, apresentam desafios, como alta rotatividade dos profissionais (Pereira & Ferreira Neto, 2015;Calderon & Verdi, 2014); baixa participação dos profissionais apesar de estarem presentes nas reuniões (Pereira & Ferreira Neto, 2015;Trad & Esperidião, 2009); mudanças políticas e a falta de espaços físicos (Roza et al, 2014); falta de preparo para lidar com situações conflituosas (Calderon & Verdi, 2014) e de tempo para realizar as reuniões (Mori & Oliveira, 2014); baixa participação dos usuários (Maerschner et al, 2014); perda de autonomia no trabalho por precisar colocar os assuntos para serem discutidos antes de tomar decisões (Pinheiro & Jesus, 2014).…”