Le développement des théories de l’auto-organisation depuis les années 1950 a largement renouvelé les modes de représentation des organisations et de la démocratie dans l’entreprise, tant chez les chercheurs que chez les praticiens. S’inscrivant dans ce cadre, l’holacratie peut s’analyser comme un système délibératif. A partir d’une ethnographie d’une PME ayant adopté l’holacratie, cet article montre les effets contrastés du modèle dans la dynamique de démocratisation d’une entreprise. En effet, si l’holacratie amorce un exercice de la délibération par consensus apparent (Urfalino, 2007), des pratiques contradictoires sont observables concernant la participation aux décisions d’une partie du collectif de l’organisation. Cette étude ethnographique nous invite ainsi à repenser la notion même de modèle autoorganisé, la place à accorder aux espaces informels de discussions, ainsi que le rôle des dirigeants dans le processus de démocratisation des firmes.
This article examines how the process of adopting or rejecting liberated company management practices is constructed; this process is often portrayed as long, difficult, and complex. To address this question, we use a qualitative study based on narratives (Dumez, 2016) from two cases of companies in the process of liberation. Our results show that it is important for the process to be doubly coherent in order to sustain the adoption of liberation practices. We first show that the process involves three bundles of practices. These communication, support, and empowerment bundles have content coherence, i.e., configurations of interdependent practices. We then observe temporal coherence in the adoption of management practices, i.e., the preferred timeline for sustaining liberation. Beyond this double coherence, our analysis shows that adapting the process to the idiosyncrasies of the organisation is still necessary.
Le développement des théories de l’auto-organisation depuis les années 1950 a largement renouvelé les modes de représentation des organisations et de la démocratie dans l’entreprise, tant chez les chercheurs que chez les praticiens. S’inscrivant dans ce cadre, l’holacratie peut s’analyser comme un système délibératif. A partir d’une ethnographie d’une PME ayant adopté l’holacratie, cet article montre les effets contrastés du modèle dans la dynamique de démocratisation d’une entreprise. En effet, si l’holacratie amorce un exercice de la délibération par consensus apparent (Urfalino, 2007), des pratiques contradictoires sont observables concernant la participation aux décisions d’une partie du collectif de l’organisation. Cette étude ethnographique nous invite ainsi à repenser la notion même de modèle autoorganisé, la place à accorder aux espaces informels de discussions, ainsi que le rôle des dirigeants dans le processus de démocratisation des firmes.
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