Objetivos: Mapear e descrever as atividades e riscos de um processo cirúrgico em um hospital especializado, e propor estratégias para a segurança do paciente por meio de uma proposta de gestão de risco. Metodologia: Pesquisa qualitativa, na modalidade de pesquisa-ação, realizado com 12 profissionais atuantes em um centro cirúrgico de um hospital especializado do noroeste paulista, no período de maio a junho de 2017. Foram utilizadas as ferramentas brainstorming para conhecimento do fluxo interno, Business Process Model and Notation e o Supplier, Input, Process, Output e Cliente para mapeamento do processo, Matriz de Risco da Agência Nacional de Saúde Suplementar para a estratificação dos riscos e para as propostas de melhorias, utilizou-se a metodologia proposta pelo Institute of Healtcare Improvement. Resultados: No mapeamento, o centro cirúrgico foi dividido em admissão; sala cirúrgica e recuperação anestésica, que resultaram em 13 processos e 42 atividades descritas. Foi possível observar interações relevantes com processos administrativos e de apoio. Foram identificadas 42 situações de risco; sendo que 31,8% foram classificadas como risco médio, 43,1% alto e 25,0% extremo, que geraram 87 propostas de intervenções para a melhoria da segurança do paciente. Conclusão: Mapear as atividades e os riscos dos processos cirúrgicos instrumentaliza o gestor quanto à sua tomada de decisão; sobretudo, a adoção de estratégias corretivas para cada um dos pontos de risco no fluxo do atendimento ao paciente.
Os serviços de saúde têm passado por transformações importantes nos últimos anos, deixando de ser vistos de forma mais filantrópica, assistencialista e devocional, para serem observados do ponto de vista estratégico. Sendo assim, a gestão da qualidade, nas instituições de saúde, deixou de ser um diferencial para se tornar essencial. Ela transcendeu na busca de um modelo com foco na acreditação nos resultados que a gestão da qualidade proporciona, visando como melhoria das ações assistenciais, com gestão dos processos e dos riscos, o que repercute em redução de custos [1-3].Além do cenário político-econômico que vivemos no Brasil, o sistema de saúde tem um comportamento bem singular, com seus custos fortemente atingidos pela necessidade de incorporação de novas tecnologias, mão de obra cara, escassa e com altos índices de rotatividade, dificuldade de financiamentos, associados a desperdícios, o próprio modelo curativo e não preventivo, além de modelo de remuneração por procedimento e não por performance [4]. Diante dessa situação, o desafio dos gestores de saúde é obter o equilíbrio necessário dentro de uma realidade de custos fixos altos e lucratividade baixa. E de que forma a gestão da qualidade pode intervir positivamente? Qualidade é mais que satisfação do paciente, mais do que selo de excelência, qualidade é a entrega de valor. E valor é o conjunto de experiência que se pode ter com determinado serviço, no nosso caso, as experiências que o paciente teve durante toda a cadeia de assistência [5]. E tudo isso parece muito caro, não é mesmo? Você já pensou em ter uma entrega de valor significativa, proporcionada por experiências positivas e com um custo baixo? É isso que propõe o Institute for Health Care Improvment (IHI), que desenvolveu um conceito denominado triple aim que procura otimizar o desempenho do sistema de saúde. O “triplo objetivo”, propõe que as organizações de saúde, busquem simultaneamente três dimensões: melhorar a experiência do paciente no cuidado (incluindo qualidade e satisfação); melhorar a saúde das populações; e reduzir o custo per capita dos cuidados de saúde [6]. Não é um desafio simples; se fosse, não estaríamos discutindo esse tema aqui. Mas é um desafio possível, que pode nos trazer resultados positivos e duradouros. Por isso, trouxemos uma experiência pessoal para compartilhar com vocês, e primeiramente, acredito que sim, o enfermeiro por seu conhecimento e habilidade, se somados a atitude, é o profissional que reunirá as melhores condições para trabalhar com gestão da qualidade e enfrentar o desafio do triple aim, obtendo resultados extremamente relevantes. Essa experiência se passou em um hospital privado de pequena e média complexidade, com capacidade de realização de 300 cirurgias/mês, mas que realizava apenas 150. E para identificar o cenário que estávamos, optamos por utilizar a ferramenta de gestão SWOT [5], que trata das dimensões fraquezas, forças, ameaças e oportunidades relacionadas ao negócio. Associado a isso, observamos os processos e resultados pelo período de dois meses, que nos trouxe a exata realidade antes de partirmos ao planejamento. Essa etapa foi essencial, além da observação direta, o brainstorming ou a participação de todos os colaboradores incluindo dos setores de enfermagem, corpo clínico, farmácia, higiene e limpeza, administração, que nos trouxe informações extremamente relevantes ao planejamento.Assim que obtivemos os resultados, pudemos diagnosticar que havia muitos processos inseguros e ineficientes, como, por exemplo, o agendamento e distribuição de cirurgias. O dimensionamento de enfermagem, embora estivesse correto em número de profissionais, não previa a distribuição de forma a atender as demandas do dia ou a sazonalidade de um hospital eletivo. O corpo clínico também estava em número insuficiente para suprir a capacidade operacional do centro cirúrgico.A partir daí utilizamos a ferramenta de melhoria proposta também pelo IHI, o PDSA [6], muito parecida com o nosso conhecido PDCA, porém com a diferença de que a fase “S”, que substitui a fase “C”, é mais complexa na identificação de que tal planejamento realmente produziu o efeito que se espera.Muitas estratégias foram implementadas e destacamos as seguintes: a incorporação de novos médicos no corpo clínico, que nessa instituição em si, é aberto, proporcionou o aumento do número de cirurgias e, consequentemente, o gerenciamento da agenda cirúrgica, monitoramento de indicadores de desempenho [7], como índice de cancelamento de cirurgia, índice de atraso de cirurgia, índice de procedimentos não programados, cuidado centrado no paciente, focando a segurança e satisfação do paciente e diminuição dos desperdícios.Os resultados obtidos foram positivos, a ociosidade cirurgica chegou a 4,06%, e 284 cirurgias no mês de janeiro de 2018. Tivemos um aumento de mais de 50% na receita, e o custo do minuto cirúrgico diminuiu resultando em lucros superiores ao antes obtido.Na maioria das vezes os resultados vão aparecer a médio e longo prazo, porém de forma permanente e transformadora.Nós incentivamos você, não importa onde esteja, na assistência direta ao paciente, na gestão da saúde, na docência, ou mesmo que nos primeiros passos da graduação, que busque sempre incorporar o triple aim. Com certeza, você vai melhorar a experiência dos pacientes, agregar valor à instituição onde opera e transformar seu processo de aprendizagem. Também, contribuir para a valorização e reconhecimento do enfermeiro como gestor da assistência e dos serviços de saúde.
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