Zarządzanie procesami a efektywność

Abstract

Zarządzanie funkcjonalne, praktykowane w zdecydowanej większości polskich i zagranicznych przedsiębiorstw, cechuje się zhierarchizowaną budową struktury organizacyjnej oraz występowaniem w organizacji pracy częstych relacji przełożony -podwładny. W praktyce znaczna część procesów jest realizowana w więcej niż jednej komórce organizacyjnej, i nie rzadko w więcej niż jednym pionie czy jednostce organizacyjnej. Pracownicy pracujący w przedsiębiorstwie zorganizowanym funkcjonalnie nie są skupieni na procesach, lecz na pojedynczych jego elementach -otrzymaniu zlecenia, sprawdzeniu stanu magazynu, zamówieniu części. Te elementy są ważne dla przedsiębiorstwa, ale dla klienta nic nie znaczą -dla niego istotny jest rezultat całego procesu, czyli dostarczenie mu tego czego oczekuje, za cenę, którą gotów jest zapłacić. Myślenie oparte na zadaniach, czyli podział pracy według funkcji wykonywanych przez wyspecjalizowanych pracowników powoduje, że tracą oni z pola widzenia szerszy kontekst swojej pracy, np. zwiększanie wartości przedsiębiorstwa poprzez zaspokojenie potrzeb klienta. W związku z powyższym w organizacji przedsiębiorstwa konieczna wydaje się zmiana sposobu myślenia z funkcjonalnego na procesowy. Wdrożenie podejścia opartego na procesach w przedsiębiorstwie może ograniczyć także konflikty, które powstają na styku różnych grup funkcjonalnych i doskonalić działania mając na względzie procesy, nie funkcje. W organizacji procesowej obowiązuje zasada, że procesy istnieją dla swoich klientów. Z tego względu Manganelli i Klein 1 proponują utworzenie modeli klientów organizacji, tworzonych w celu zrozumienia potrzeb odbior-