Upgrading in Global Value Chains: Lessons from Latin American Clusters

Giuliani, Elisa; Pietrobelli, Carlo; Rabellotti, Roberta

doi:10.1016/j.worlddev.2005.01.002

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“…The GVC approach provides a holistic view of global industries from two vintage points: top down and bottom up (Gereffi and Lee, 2012). The top-down view focuses on the organisation of value chain activities and the modes of governance coordinating the value chain (Gereffi et al, 2005), while the bottom-up view focuses on upgrading by suppliers (Barrientos et al, 2011;Gereffi, 1999;Giuliani et al, 2005;Pavlínek and Ženka, 2011). These two perspectives are complementary and interdependent (Lee and Gereffi, 2015).…”

Section: Gvc Governance Upgrading and Knowledge Dynamicsmentioning

confidence: 99%

Supplier strategies to compensate for knowledge asymmetries in buyer-supplier relationships: implications for economic upgrading

Hoque

Sinkovics

2016

EJIM

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This paper explores a special form of international outsourcing relationship in which suppliers make recurrent discrete transactions with the same buyers over a long period of time without the existence of any original legally binding written agreement. The study examines three research questions: (1) Can suppliers in such relationships access any of their buyers' tacit knowledge? (2) What implications does their access or the lack thereof have for their economic upgrading? (3) What strategies do suppliers adopt to compensate for existing knowledge asymmetries? The case analysis of three small Bangladeshi garment manufacturers reveals the following key findings. The studied firms only have access to their buyers' explicit/codified knowledge. Notwithstanding this, they have successfully developed relevant knowledge that has allowed them to engage in process upgrading.

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Section: Gvc Governance Upgrading and Knowledge Dynamicsmentioning

confidence: 99%

Supplier strategies to compensate for knowledge asymmetries in buyer-supplier relationships: implications for economic upgrading

Hoque

Sinkovics

2016

EJIM

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“…La preocupación por reducir los costes les condiciona a buscar sus principales fuentes de información en otras empresas (Altenburg & Meyer-Stamer, 1999) siendo escasas las que recurren a servicios externos de consultoría (Giuliani, Pietrobelli, & Rabellotti, 2005;Kantis, 1996;Leone, 1991), puesto que no valoran su aporte estratégico. En consecuencia, las decisiones son más intuitivas.…”

Section: Marco Conceptualunclassified

“…Podemos incluirlas dentro del grupo de pymes basadas en recursos naturales (Giuliani, Pietrobelli, & Rabellotti, 2005). Estas pymes presentan características específicas, tales como menos profesionalización (Angelelli, Moudry, & Llisterri, 2006;Jardon, Gutawski, Martos, Aguilar, & Barajas, 2007); más dificultades para obtener financiación (Idb & Eri, 2008) y mayores dificultades de conseguir personal con formación (Zevallos, 2006).…”

Section: Introductionunclassified

“…El hecho de que el conjunto de pymes estudiadas contengan muchas de las características de clústeres basados en recursos naturales (Giuliani, Pietrobelli, & Rabellotti, 2005) puede permitir la extensión de algunas de las conclusiones desarrolladas.…”

Section: Introductionunclassified

“…Son individualistas, lo que dificulta la cooperación (Milesi, Moore, Robert, & Yoguel, 2007), presentando unos altos costes de transacción (Gatto, 1999;Kantis, 1996;Nichter & Goldmark, 2009). Su pequeño tamaño les limita el acceso a la financiación (Leone, 1991;Wendel & Harvey, 2006), que junto a la escasa cooperación les lleva a depender de sus propios recursos (Gatto, 1999;Leone, 1991).La preocupación por reducir los costes les condiciona a buscar sus principales fuentes de información en otras empresas (Altenburg & Meyer-Stamer, 1999) siendo escasas las que recurren a servicios externos de consultoría (Giuliani, Pietrobelli, & Rabellotti, 2005;Kantis, 1996;Leone, 1991), puesto que no valoran su aporte estratégico. En consecuencia, las decisiones son más intuitivas.…”

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Capital intelectual y competencias distintivas en pymes madereras de Argentina

F-Jardón

Martos

2014

Rev. adm. empres.

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CAPITAL INTELECTUAL Y COMPETENCIAS DISTINTIVAS EN PYMES MADERERAS DE ARGENTINA Capital intelectual e competências distintas em PMEs madeireiras da Argentina Intellectual capital and distinctive skills in SMEs of the timber industry in Argentina RESUMENEn la economía del conocimiento cada vez adquiere más importancia el capital intelectual como fuente de competencias distintivas. Una competencia distintiva se obtiene combinando los factores internos y externos de la empresa, mediante la estrategia, para generar mejor desempeño que sus competidores. Las pequeñas y medianas empresas (PyMEs) madereras argentinas suelen tener características específicas, de modo especial, aquellas relacionadas a su capital intelectual. En consecuencia se espera que el proceso de constitución de competencias distintivas sea diferente. Este trabajo analiza las particularidades de ese proceso. Los resultados obtenidos muestran como organizan sus recursos y capacidades para constituir su nivel de competitividad. Este genera mejores resultados organizativos, pero no afecta de modo directo a los resultados económicos. PALABRAS CLAVE MARCO CONCEPTUALMuchas pymes latinoamericanas basadas en recursos naturales presentan particularidades. Los empresarios que las dirigen suelen tener poca formación en gestión estratégica (Bruhn, Karlan, & Schoar, 2010) por lo que suele ser muy limitado el uso de técnicas de gestión profesionalizadas necesitando, en general, un mayor desarrollo de las funciones empresariales. Su gestión se basa, fundamentalmente, en la intuición y la experiencia, con proyectos a mediano plazo (Gatto, 1999). Son individualistas, lo que dificulta la cooperación (Milesi, Moore, Robert, & Yoguel, 2007), presentando unos altos costes de transacción (Gatto, 1999;Kantis, 1996;Nichter & Goldmark, 2009). Su pequeño tamaño les limita el acceso a la financiación (Leone, 1991;Wendel & Harvey, 2006), que junto a la escasa cooperación les lleva a depender de sus propios recursos (Gatto, 1999;Leone, 1991).La preocupación por reducir los costes les condiciona a buscar sus principales fuentes de información en otras empresas (Altenburg & Meyer-Stamer, 1999) siendo escasas las que recurren a servicios externos de consultoría (Giuliani, Pietrobelli, & Rabellotti, 2005;Kantis, 1996;Leone, 1991), puesto que no valoran su aporte estratégico. En consecuencia, las decisiones son más intuitivas. Su mercado suele ser restrictivo y, salvo las que se dedican a servicios especializados, se circunscribe a límites geográficos cercanos (Leone, 1991). Al estar basadas en recursos naturales existentes en la zona, suelen presentar una especial habilidad para el manejo de esos recursos. Todo esto sugiere que su estructura de gestión es diferente de las de países desarrollados y posiblemente presente diferencias en cuanto a las competencias distintivas definidas y a sus efectos. Competencias distintivas en PyMEsLas empresas, mediante la estrategia, combinan los recursos y capacidades con los factores clave de la industria establecien- do sus competencias distinti...

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Ecological Modernization and Industrial Ecology

Boons¹

2013

The Handbook of Global Companies

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Upgrading in Global Value Chains: Lessons from Latin American Clusters

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Supplier strategies to compensate for knowledge asymmetries in buyer-supplier relationships: implications for economic upgrading

Supplier strategies to compensate for knowledge asymmetries in buyer-supplier relationships: implications for economic upgrading

Capital intelectual y competencias distintivas en pymes madereras de Argentina

Ecological Modernization and Industrial Ecology

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