The organizational design of offshoring: Taking stock and moving forward

Jensen, Peter D. Ørberg; Larsen, Marcus Møller; Pedersen, Torben

doi:10.1016/j.intman.2013.03.012

Cited by 92 publications

(57 citation statements)

References 58 publications

Supporting

Mentioning

Contrasting

Unclassified

Order By: Relevance

“…Theoretically the initiation and early development of the relationship between the sender and receiver will have to take place during the preparations before the transfer as the organisational disintegration of the sending unit takes place (Jensen et al, 2013). This is in order to ensure that the relationship is developed enough to facilitate the relocation as well as reintegration.…”

Section: Discussionmentioning

confidence: 99%

“…Production relocations such as outsourcing and offshoring involve carrying out production transfer, i.e., the actual physical relocation of the production of products or components between two production facilities. Production transfer is difficult because of the existing interdependency between processes at the operational level of the units (Boulaksil and Fransoo, 2010;Rehme et al, 2013;Jensen et al, 2013). A production transfer can essentially be divided into three major phases: 1) preparations before the transfer, 2) physical transfer of equipment (if applicable), and 3) production start-up at the new location (Madsen, 2009).…”

Section: Introductionmentioning

confidence: 99%

“…The production transfer can also be seen as an organisational reconfiguration. Where phase 1 implies a disintegration at the original location (the sender), phase 2 is the relocation from sender to receiver (the new location) and phase 3 implies a reintegration between the sending and receiving units (Jensen et al, 2013). Because of the organisational reconfiguration following the physical transfer and start-up, a production transfer is not only a question of relocating hardware, such as equipment, systems, or facilities.…”

Section: Introductionmentioning

confidence: 99%

See 2 more Smart Citations

The relationship development aspect of production transfer

Aaboen

Fredriksson

2016

Journal of Purchasing and Supply Management

View full text Add to dashboard Cite

Production transfers are a result of outsourcing and offshoring decisions. Because of the strategic focus of the outsourcing literature, the operational issues of relationship development between sender and receiver and its impact on the transfer progress have not been fully depicted. The purpose of the present paper is to explore relationship development during production transfer. To fulfil this purpose, we studied three different production transfers and derived four propositions for further testing. Our main conclusions included that dependence and power gradually shift between the sender and the receiver and that the relationship between them sets the arena for what types of relationships can be developed between the receiver and the suppliers. Furthermore, short social distances can bridge cultural and technological distances to some extent, because it motivates the actors to bring their relationship into a more developed state. Finally, we noticed that the headquarters' involvement can work both as an inhibitor as well as a converter.

show abstract

Section: Discussionmentioning

confidence: 99%

Section: Introductionmentioning

confidence: 99%

Section: Introductionmentioning

confidence: 99%

See 1 more Smart Citation

The relationship development aspect of production transfer

Aaboen

Fredriksson

2016

Journal of Purchasing and Supply Management

View full text Add to dashboard Cite

show abstract

“…An important factor in explaining service provider internationalization relates to the uncertainties and transactional hazards facing clients when outsourcing business processes to foreign locations (Srikanth & Puranam 2011;Luo et al, 2012;Jensen et al 2013). For example, recent research has focused on how the hidden costs of managing offshoring and outsourcing operations often erupt after implementation and eventually undercut clients' anticipated benefits (Dibbern et al, 2008;Stringfellow et al, 2008;Larsen et al, 2013).…”

Section: ***Figures 1a and 1b Around Here***mentioning

confidence: 99%

Global delivery models: The role of talent, speed and time zones in the global outsourcing industry

2015

View full text Add to dashboard Cite

Abstract:We investigate antecedents and contingencies of location configurations supporting global delivery models (GDMs) in global outsourcing. GDMs are a new form of IT-enabled client-specific investment promoting services provision integration with clients by exploiting client proximity and time-zone spread allowing for 24/7 service delivery and access to resources. Based on comprehensive data we show that providers are likely to establish GDM configurations when clients value access to globally distributed talent pools and speed of service delivery, and in particular when services are highly commoditized.Findings imply that coordination across time zones increasingly affects international operations in business-to-business and born-global industries.

show abstract

“…Ezt a tevékenységek ún. elsődleges lokációjáról szóló döntést a nemzetközi vállalatok stratégiai menedzsmentjét szervezeti oldalról tárgyaló szakirodalom az offshoring döntés körében tárgyalja (Contractor et al, 2010;Jensen et al, 2013).…”

Section: A Szakirodalmi Háttérunclassified

Globális vállalatok belső struktúrájának alakítása a beszerzés és a termékfejlesztés kapcsolódó tevékenységeinek tükrében

Gelei¹,

Jámbor²

2018

Veztud

View full text Add to dashboard Cite

A globalizáció az elmúlt évtizedek egyik meghatáro-zó jelensége, mely alapvetően befolyásolja a vállalati versenyképességet. A globális gazdaságban komplex üzleti hálózatok jelennek meg, e hálózatok struktúrájának megismerése, kialakulásuk okainak megértése alapvető feladat. A globális értéklánc (Global Value Chain, GVC; Gereffy et al., 2005) is ilyen összetett üzleti hálózatként (ún. belső üzleti hálózatként) értelmezhető, hiszen csomópontokból -alapvetően a nemzetközi/globális vállalat leányvállalataiból -és a közöttük kialakult kapcsolatok rendszeréből áll. E struktúrák létrejöttének és működésének megértése régóta a tudományos érdeklődés középpontjában áll. Leggyakrabban a komparatív előnyökkel (Török, 1986) magyarázzák őket. Az e téren megfigyelhető változások ugyanakkor felhívják a figyelmet arra, hogy e struktúrák alakításában nem csak a komparatív, de a kompetitív előnyök (U. N. Word Investment Report, 1996), azaz hagyományos versenyelőny megfontolások is szerepet játszanak.Ez a kérdéskör a magyar gazdaság számára általában kiemelt jelentőségű, hiszen nem mindegy, hogy e multinacionális vállalatok Magyarországra települő leányválla-latai milyen konkrét tevékenységeket végeznek, bővül-e az ide települt cégek tevékenységének köre, s ha igen, mivel? Munkánk a Széchenyi 2020 program EFOP-3.6.1-16-2016-00013 "Intelligens szakosodást szolgáló intézményi fejlesztések a Budapesti Corvinus Egyetem székesfehér-vári campusán" című európai uniós projektjének keretei között készült. A multinacionális vállalatok jelenléte és tevékenységrendszerének fejlődése a közép-magyarországi régió számára is kiemelten fontos.A témakör hazai szakirodalma ezt a kérdéskört az upgrading, azaz az ún. feljebb lépés, a nagyobb hozzáadott értékkel rendelkező tevékenységek betelepülése címszó alatt tárgyalja (Szalavetz, 2015). A magas hozzáadott ér-tékű tevékenységek közül kiemelkedik az innováció. Nem csak vállalati, de makrogazdasági szempontok miatt is nagy jelentőségű e funkció. Elemzésünk középpontjában a magyar gazdaság számára kiemelt fontosságú jármű-gyártás (TEÁOR DM 34 és 35) áll, ahol e nemzetközi cég-csoportok elsődlegesen olyan leányvállalatokkal vannak jelen hazánkban, melyek központi funkciója maga a termelés, és az azt kiszolgáló reálfolyamatok, mint pl. a beszerzés és a logisztika. Ez az iparág ugyanakkor erőteljes innovációs kényszer alatt működik, a termékek egyre rö-vidülő életciklusa a tömeges testreszabás körülményei kö-zött hat magára a termelésre, de az azt kísérő többi reálfo-lyamatra is. Cikkünk középpontjában az innováció, ezen belül egy konkrét innovációs folyamattípus, az új termék fejlesztésének folyamata (New Product Development, NPD) és egy, a hazai leányvállalatok számára is kiemelt fontosságú reálfolyamat, a beszerzés határterületén vég-zett tevékenységek strukturális, szervezeti megoldásainak vizsgálata áll. Azt elemezzük, milyen globális struktúrák kialakításával támogatják e vállalatok a beszerzésnek azon feladatait, melyek ebből a termékfejlesztési folyamatból származnak. Miként osztják fel ezeket a...

show abstract

The organizational design of offshoring: Taking stock and moving forward

Cited by 92 publications

References 58 publications

The relationship development aspect of production transfer

The relationship development aspect of production transfer

Global delivery models: The role of talent, speed and time zones in the global outsourcing industry

Globális vállalatok belső struktúrájának alakítása a beszerzés és a termékfejlesztés kapcsolódó tevékenységeinek tükrében

Contact Info

Product

Resources

About