The challenge of human resource management for industrial relations research and practice

Purcell, John

doi:10.1080/09585199300000034

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“…The symbolism that is associated with more sophisticated decollectivist actions aims to shape employees' notions of belonging, to retard and transform collective spirit, so that they conceive of themselves as belonging not to an employeefocused collectivity-a union-but rather to an employer-focused collectivity-the organization. Despite rhetoric, it is not about "individualism" in the sense Purcell used it, when he said that organizations "which have individualistically centred policies… [are] concerned with developing and nurturing each employee's talents and worth" (Purcell 1993). If this were so, they would accept and embrace the diversity of individuals, including their taste for unionism.…”

Section: Figurementioning

confidence: 99%

Decollectivist Strategies in Oceania

Peetz

2003

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Each action of a decollectivizing employer—be it in the realm of employment practices, information or relational actions—has both real and symbolic dimensions that may be inclusivist, exclusivist or both. While many attempts at decollectivism are crude, Australia has seen the emergence of a coherent model of sophisticated decollectivist behaviour which has policy implications for many countries. Some analogies can be seen between certain sophisticated strategies of decollectivizing employers and state strategies of Oceania in Orwell’s 1984, though there are many limits to such analogies and indeed to the success of decollectivist strategies, due to the contradiction between rhetoric and actions, employees’ exposure to other discourses and the potential for union response and renewal.Sous la bannière du « décollectivisme », nous regroupons un ensemble de pratiques chez les employeurs visant à bannir l’appartenance à un syndicat des lieux de travail syndiqués, à réduire l’influence des syndicats de sorte qu’ils ne soient plus reconnus pour fins de négociation collective ou à maintenir le caractère non syndiqué d’une entreprise. Un modèle cohérent de « décollectivisme » est apparu en Australie : des stratégies d’abord élaborées dans l’industrie de l’extraction du minerai métallifère et de la fonte ont été modifiées de façon à convenir à une gamme d’industries.Toute action entreprise par un employeur pour éliminer le collectivisme comporte deux dimensions : une réelle et une symbolique. La première dimension réside dans la manifestation ouverte de l’action : s’agit-il d’une information ? S’agit-il de quelque chose qui entretient un lien avec les rapports entre les parties, c’est-à-dire quelque chose qui concerne les relations entre employeurs et employés, entre l’employeur et le syndicat, ou entre le syndicat et les employés ? S’agit-il d’une pratique liée à l’emploi, c’est-à-dire quelque chose qui touche aux conditions d’exécution du travail ? La seconde dimension, la dimension symbolique, réside dans le sens qu’on accorde à l’action, qui transmet à une audience cible un aspect de la relation entre une partie et l’employeur. Le message qu’elle communique ainsi peut être soit global, c’est-à-dire faire sentir aux employés qu’ils font partie intégrante de l’organisation, ou soit sélectif en indiquant que des employés en particulier, que des types de comportements ou que les syndicats eux-mêmes ne sont pas désirés. Le symbolisme associé à des gestes sophistiqués de bannissement du collectivisme vise à façonner le sentiment d’appartenance, à éloigner et à transformer la mentalité collectiviste, de façon qu’ils se perçoivent eux-mêmes comme membres non pas d’une collectivité centrée sur l’employé, un syndicat par exemple, mais plutôt comme ceux d’une collectivité centrée sur l’employeur, par exemple l’organisation. Ce symbolisme par conséquent cherche aussi à façonner les groupes de référence auxquels les employés s’associent, loin des concepts plus vastes d’occupation ou de classe sociale ; il vise également à réduire l...

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Section: Figurementioning

confidence: 99%

Decollectivist Strategies in Oceania

Peetz

2003

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“…Rather than offering any genuine form of voice by which employees could improve their well-being, such mechanisms were seen as a form of ideological manipulation designed to undermine trade union influence and entice employees to identify with the objectives of the organization, at the expense of their own interests (Legge, 1995;Purcell, 1993;Willmott, 1993). As such, they were unlikely to lead to any significant enrichment of employee skills.…”

Section: Types Of Direct Participationmentioning

confidence: 99%

Direct Participation and Employee Learning at Work

Inanc

Zhou

Gallie

et al. 2015

Work and Occupations

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The creation of a learning environment at work has been seen as an essential concomitant of the growth of an advanced economy. This article explores the implications of direct participation for different types of employee learning, drawing upon the British Skills and Employment Surveys of 2006 and 2012. It confirms that direct participation is strongly associated with enhanced learning opportunities at work but finds important differences in the benefits of specific forms of direct participation. Moreover, direct participation was found to be particularly important for those in less favorable work contexts with respect to technological level and skill.

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“…This, he argues, is a result of the absence of an adequate legal regulation of the employment relationship requiring employers at least to comply with basic standards. In line with other commentators (Guest 1989;Purcell, 1993), Sisson also notes that, more generally, there exist a number of pressures on UK managers to pursue short-term approaches, which inhibit their ability to develop HRM-style approaches. From these general findings what then can we infer about developments in the hotel industry?…”

Section: Introductionmentioning

confidence: 73%