The Balanced Scorecard: The Effect of Strategy Information on Performance Evaluation Judgments

Humphreys, Kerry A.; Trotman, Ken T.

doi:10.2308/jmar-10085

Cited by 69 publications

(61 citation statements)

References 23 publications

Supporting

Mentioning

Contrasting

Unclassified

Order By: Relevance

“…Table 1Table 1 provides a summary of the reviewed business best practice models. (Humphreys & Trotman, 2011) and (Goldman & Ahuja, 2011) Framework for financial and non-financial measures (customer, internal business processes, and learning and growth) aligned to strategic goals. VRM (VCG, 2012) Value focus processes within six business functions of the value chain: (1) research and development; (2) design of products, services, or processes; (3) production; (4) marketing and sales; (5) distribution; and (6) customer service.…”

mentioning

confidence: 99%

Conceptual modeling for the design of intelligent and emergent information systems

Fayoumi

Loucopoulos

2016

Expert Systems with Applications

View full text Add to dashboard Cite

Abstract-A key requirement to today's fast changing economic environment is the ability of organizations to adapt dynamically in an effective and efficient manner. Information and Communication Technologies play a crucially important role in addressing such adaptation requirements. The notion of 'intelligent software' has emerged as a means by which enterprises can respond to changes in a reactive manner but also to explore, in a pro-active manner, possibilities for new business models. The development of such software systems demands analysis, design and implementation paradigms that recognize the need for 'co-development' of these systems with enterprise goals, processes and capabilities. The work presented in this paper is motivated by this need and to this end it proposes a paradigm that recognizes co-development as a knowledge-based activity. The proposed solution is based on a multi-perspective modeling approach that involves (i) modeling key aspects of the enterprise, (ii) reasoning about design choices and (iii) supporting strategic decision-making through simulations. The utility of the approach is demonstrated though a case study in the field of marketing for a start-up company.

show abstract

mentioning

confidence: 99%

Conceptual modeling for the design of intelligent and emergent information systems

Fayoumi

Loucopoulos

2016

Expert Systems with Applications

View full text Add to dashboard Cite

show abstract

“…Penelitian-penelitian tersebut menemukan bahwa pendekatan "disaggregated/mechanically aggregated (Robert et al 2004), pemberian informasi mengenai strategi unit bisnis (Banker et al 2004), pemberian pengetahuan BSC (Dilla dan Steinbart 2005), meminta manajemen puncak untuk menilai kualitas strategi dalam menentukan kinerja divisi (Wong-on-wing et al 2007), toleransi terhadap ambiguitas (Liedtka et al 2008), dan peta strategi (Banker et al 2011 (Libby et al 2004); 5) Menerima informasi strategi secara rinci (Banker et al 2004;Humphreys dan Trotman 2011).…”

Section: Pendahuluanunclassified

“…Penelitian Lipe dan Salterio (2000) menemukan adanya bias pengukuran umum dimana para partisipan yang bertindak sebagai manajer hanya fokus pada pengukuran umum dan mengabaikan pengukuran unik ketika mengevaluasi kinerja karyawan. Adanya bias pengukuran umum karena manajer lebih cenderung menggunakan ukuran umum daripada ukuran unik (Lipe dan Salterio 2000;Humphreys dan Trotman 2011;Banker, Chang dan Pizzini 2004). Bias pengukuran umum sering dijelaskan sebagai ketidakmampuan pengambil keputusan untuk menyertakan informasi unik dalam evaluasi kinerja, karena informasi ini membutuhkan usaha cognitive yang lebih untuk bisa diproses (Slovic dan MacPhillamy 1974;Lipe dan Salterio 2005).…”

Section: Bias Pengukuran Umum Dalam Evaluasi Balanced Scorecardunclassified

Strategi pemitigasian bias pengukuran umum dalam evaluasi balanced scorecard dengan balikan eksplanatori

Silvia

Utami

Sucahyo

2016

JAAI

View full text Add to dashboard Cite

A B S T R A C T This study aims to prove the existence of a common measure bias in the evaluation of Balanced Scorecard and test strategies explanatory feedback as mitigation common measure bias. Efforts mitigation impact of the proposed common measure bias in this Results of laboratory experiments show that there is a common measure bias in the manager before receiving explanatory feedback. Explanatory feedback method is supported as a strategy mitigation common measure bias in the evaluation of BSC. A B S T R A KPenelitian ini bertujuan untuk membuktikan adanya bias pengukuran umum dalam evaluasi Balanced Scorecard (BSC) dan menguji strategi balikan eksplanatori sebagai pemitigasi bias pengukuran umum. Upaya pemitigasian dampak bias pengukuran umum yang diusulkan dalam penelitian ini adalah memberikan pengetahuan dengan metoda balikan eksplanatori.Penelitian ini menggunakan desain eksperimen faktorial 2x2x2 antar-intra subject (betweenwithin subject) dengan 56 partisipan mahasiswa S1 Akuntansi yang sudah mengambil mata kuliah akuntansi manajemen. Pengujian hipotesis pertama dalam penelitan ini menggunakan independent t-test, dengan membandingkan pengukuran kinerja grup sebelum mendapatkan balikan eksplanatori. Pengujian hipotesis kedua menggunakan paired t-test dengan melihat pengukuran kinerja divisi sebelum dan sesudah mendapatkan balikan eksplanatori. Hasil eksperimen laboratorium menunjukkan bahwa terjadi bias pengukuran umum pada manajer sebelum menerima balikan eksplanatori. Metoda balikan eksplanatori didukung sebagai strategi pemitigasi bias pengukuran umum pada evaluasi BSC. PendahuluanBalanced Scorecard (BSC) menjadi salah satu alat pengukuran kinerja yang paling banyak digunakan oleh perusahaan, hal ini didukung oleh survei yang dilakukan oleh Rigby dan Bilodeau (2013). BSC tidak hanya digunakan sebagai alat pengukuran kinerja, tetapi juga digunakan sebagai alat untuk mengimplementasikan dan memonitor strategi perusahaan (Kaplan dan Norton 1996a;2001a;2001b).Penggunaan BSC harus meningkatkan pengambilan keputusan manajerial dengan menyelaraskan ukuran kinerja dengan tujuan dan strategi perusahaan dan unit bisnis perusahaan (Lipe dan Salterio 2000). Pengambilan keputusan manajer yang tepat akan berdampak pada evaluasi kinerja karyawan yang lebih akurat dan tepat terutama dalam mengalokasikan kompensasi. BSC terdiridari pengukuran umum yang merupakan ukuran yang sesuai dengan strategi perusahaan, dan pengukuran unik, yang merupakan ukuran yang dibuat sesuai dengan strategi divisi (Grevinga 2013).

show abstract

“…Přitom je potřebné rozlišit tzv. externě a interně orientovaná měřítka, neboli měřítka ekonomických výsledků (Outcome measures) a měřítka příčinných souvislostí (Drive measures) (Humphreys -Trotman, 2011). …”

Section: Kritéria říZení Výkonnosti Z Pozice Managementuunclassified

Interlinked System of Business Performance Management Indicators

Fibírová¹,

Knorová²

2014

ČFÚČ

View full text Add to dashboard Cite

Současné tržní prostředí, které je charakterizováno vysokou konkurencí a podstatným zrychlením probíhajících změn, přináší nové požadavky na řízení podniku a současně s tím i nové požadavky na informační zabezpečení a podporu řízení. Pro účinné řízení je nezbytné vybrat odpovídající měřítka výkonnosti a vhodně tyto informace používat ve vztahu k jednotlivým úrovním podnikového řízení s cílem ovlivňovat chování manažerů a zaměstnanců směrem k naplňování strategie podniku. (Grafton aj., 2010).Základním cílem tohoto textu je problematika koncipování konzistentního a vnitřně propojeného systému kritérií měření a řízení výkonnosti podniku. A to s ohledem na existenci základních logických vazeb ukazatelů ekonomické efektivnosti a příčinných souvislostí vlastního procesu tvorby výkonů, hlavní výdělečné činnosti podniku. Východiskem při zpracování zvoleného téma je porovnání odlišných požadavků na měření výkonnosti podniku jako celku, z pozice vlastníků kapitálu, a managementu zodpovědného za řízení procesu tvorby výkonů. A to při respektování míry delegované odpovědnosti a pravomoci řídicích pracovníků na různých úrovních vnitropodnikového řízení.Analýza a shrnutí obecně teoretických souvislostí koncipování účinného systému měření a řízení výkonnosti hlavní výdělečné činnosti je v textu doplněno ověřením využití konkrétních ukazatelů v podnikové praxi. Pomocí statistických metod jsou zpracovány údaje z empirického průzkumu; vedle stručných závěrů vyplývajících z kvantitativního šetření, je uvedeno i shrnutí kvalitativního průzkumu provedeného formou diskusí s odpovědnými řídicími pracovníky. Kritéria řízení výkonnosti z pozice managementuPro charakteristiku shodných či naopak odlišných požadavků vlastníků a managementu na obsah a vypovídací schopnost kritérií měření výkonnosti podniku je užitečné vyjít z modelového, tzn. zjednodušeně vyhraněného odlišení pravomocí a odpovědnosti vlastníků na straně jedné a managementu na straně druhé. Statutární orgány mají v tomto případě úlohu komunikačního článku mezi vlastníky a managementem, jejichž úloha se odvíjí od rozsahu kompetencí, které na ně vlastník delegoval, a od podílu na řízení, které vykonávají.Vlastník v tomto modelovém pojetí chápe podnik jako investici, která obdobně jako jiná aktiva mění svoji velikost, konkrétní podobu a formu, je předmětem koupě a prodeje. Centrem pozornosti vlastníka je proto míra zhodnocení vloženého kapitálu činností podniku a její porovnání s jinými alternativními možnostmi investování. Míra zhodnocení vlastního kapitálu je přitom souhrnným výsledkem velmi rozdílných vlivů. Ovlivňuje ji vedle ziskovosti # Článek je zpracován jako jeden z výstupů výzkumného projektu Fakulty financí a účetnictví VŠE v Praze, který je realizován v rámci institucionální podpory VŠE IP100040.

show abstract

The Balanced Scorecard: The Effect of Strategy Information on Performance Evaluation Judgments

Cited by 69 publications

References 23 publications

Conceptual modeling for the design of intelligent and emergent information systems

Conceptual modeling for the design of intelligent and emergent information systems

Strategi pemitigasian bias pengukuran umum dalam evaluasi balanced scorecard dengan balikan eksplanatori

Interlinked System of Business Performance Management Indicators

Contact Info

Product

Resources

About