Strategic Orientation: Differences between Family and Nonfamily Firms

Gudmundson, Donald; Hartman, E. Alan; Tower, C. Burk

doi:10.1111/j.1741-6248.1999.00027.x

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“…A number of studies have concluded that family and nonfamily businesses differ in terms of goals (Lee & Rogoff, 1996), ethics (Adams, Taschian, & Shore, 1996), size and financial structure (McConaughy & Phillips, 1999;Romano, Tanewski, & Smyrnios, 2000;Westhead & Cowling, 1998), international structures and strategies (Tsang, 2002;Zahra, 2003), and corporate governance (Randøy & Goel, 2003). On the other hand, studies have also found little or no difference between family and nonfamily firms on dimensions such as sources of debt financing (Coleman & Carsky, 1999), strategic orientation (Gudmunson, Hartman, & Tower, 1999), management and governance characteristics (Westhead, Cowling, & Howorth, 2001), problems and assistance needs (Welsch, Gerald, & Hoy, 1995), and risk (Gallo, Tapies, & Cappuyns, 2004). From the strategic management point of view, these differences in strategy, structure, and goals must ultimately affect performance to be cogent; from this point of view, it is important to establish differences in performance first.…”

Section: The Evidence That Family Involvement May Affect Performancementioning

confidence: 99%

Trends and Directions in the Development of a Strategic Management Theory of the Family Firm

Chrisman

Chua

Sharma

2005

Entrepreneurship Theory and Practice

1,025

928

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555This article provides a review of important trends in the strategic management approach to studying family firms: convergence in definitions, accumulating evidence that family involvement may affect performance, and the emergence of agency theory and the resourcebased view of the firm as the leading theoretical perspectives. We conclude by discussing directions for future research and other promising approaches to inform the inquiry concerning family business.

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Section: The Evidence That Family Involvement May Affect Performancementioning

confidence: 99%

Trends and Directions in the Development of a Strategic Management Theory of the Family Firm

Chrisman

Chua

Sharma

2005

Entrepreneurship Theory and Practice

1,025

928

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“…Cette recherche confirme également les thèses relatives aux caractéristiques propres aux entreprises familiales -stratégie financière axée sur la prudence (Allouche et Amann, 2000 ;Mahérault, 1998 ;Gallo et Vilaseca, 1996 ;Hirigoyen, 1984), horizon de long terme (Allouche et Amann, 2000 ;Harvey, 1999), management stratégique imprégné de valeurs (Hau, 1995) et vient compléter les nombreux travaux de recherche sur la stratégie des entreprises familiales (cf. aussi les états de l'art réalisés par Wortman, 1994, Allouche et Amann, 2000Ward, 1987 ;Donckels et Frölich, 1991 ;Daily et Dollinger, 1992 ;Daily et Thomson, 1994 ;Gudmundson, Hartman et Tower, 1999 ;Habbershon et Williams, 1999 ;Mouline, 2000). En effet, si la plupart d'entre eux étudient l'influence de l'actionnariat sur le comportement stratégique des firmes familiales ou le délicat problème de la succession du contrôle et de la direction, peu abordent le problème du processus de formation des stratégies.…”

Section: Resultsunclassified

Pérennisation d’une PME : la spécificité du processus stratégique

Mignon

2012

ipme

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Editions EMS -In Quarto SARL ISSN 0776-5436 (imprimé) 1918-9699 (numérique) Découvrir la revue Citer cet article Mignon, S. (2002). Pérennisation d'une PME : la spécificité du processus stratégique. Revue internationale P. M.E., 15(2), 93-118. doi:10.7202/1008808ar Résumé de l'article Cet article décrit le processus de formation des stratégies d'une entreprise pérenne sur un plan organisationnel. Le processus de variation, sélection et rétention des initiatives stratégiques au niveau intra-organisationnel est analysé à partir d'une étude de cas. On y met en évidence l'existence de filtres (continuité stratégique, priorité accordée au client, perpétuation d'un savoir-faire, valeurs morales, éthique, responsabilité sociale, etc.) qui ont permis de « contextualiser » les initiatives stratégiques. Ces éléments de contexte interne constituent ainsi une aide à la décision stratégique en permettant l'abandon de certaines options et la rétention de stratégies plus pertinentes en termes de pérennité. Les différences entre le processus d'adaptation et celui de proaction concourant à la pérennité sont également soulignées. ABSTRACTThis article highlights the strategy elaboration process of a sustainable firm from an organizational point of view. The process of diversifying, selecting and retaining strategic initiatives at an intra-organizational level is analysed on the basis of a case L'AUTEURE SOPHIE MIGNON est maître de conférences à l'Université de Montpellier II. Ancienne élève de l'ENS Cachan, agrégée d'économie et gestion et docteure en sciences de gestion, ses travaux de recherche et publications portent sur les thèmes de l'histoire des entreprises, du processus de formation des stratégies, de la pérennité des petites et moyennes entreprises et du management des connaissances. Adresse

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“…Gudmundson, Hartman y Tower (1999), en una investigación realizada a 86 pequeñas empresas familiares y empresas no familiares (ENF), identificaron algunos aspectos que influyen en la determinación de la estrategia: liderazgo, relación con los clientes y proveedores, calidad e innovación, formas de comunicación directa, etc. Harris y Ogbonna (1999) examinaron la influencia del legado de la estrategia de la compañía por parte del fundador de la empresa familiar a través de dos casos de estudio (Cameron Stores y Alpattern Stores).…”

Section: Estrategia Y Empresas Familiaresunclassified

Modelos de planeación estratégica en las empresas familiares (Models of strategic planning in the family business).

Leandro

2017

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MODELOS DE PLANEACIÓN ESTRATÉGICA EN LAS EMPRESAS FAMILIARES Models of strategic planning in the family business ESTRATEGIA Y EMPRESAS FAMILIARESThis research presents a literature review on models of strategic planning in family businesses. Strategic planning in family business is a decision-making diagnostic process, methodical, introspective and collective, about the current activities of the family business, and the path it should take in the future to adjust to the changes and demands of the environment and the family structure, in order to keep the continuity over time with successful business results.Every family company that wants the family to remain as owner of the company from generation to generation, should plan what they will do to make it possible. This plan cannot ignore the strategic business plan and the strategic family plan, so that both jointly achieve the goals proposed. ABSTRACTKeywords: family business, strategic planning, planning, strategy Esta investigación presenta una revisión de la literatura sobre los modelos de planeación estratégica en las empresas familiares. La planeación estratégica en la empresa familiar es un proceso de diagnóstico, metódico, introspectivo y colectivo, de toma de decisiones, con relación a las actividades actuales y el rumbo que la familia empresaria debe tomar en el futuro para ajustarse a los cambios y demandas del entorno y de su estructura familiar, lo cual ayudará a su continuidad con el paso del tiempo, con resultados empresariales exitosos.Toda empresa familiar desea que la familia permanezca como dueña del negocio de generación en generación, para ello se debe planear qué van a hacer para que este deseo se convierta en realidad. Este plan no puede ignorar el plan estratégico de la empresa ni el plan estratégico de la familia, con el fin de que ambas logren, en forma conjunta, las metas que se proponen. Existen varios modelos de planeación estratégica en las empresas familiares que ayudan a la continuidad del negocio familiar. RESUMEN INTRODUCCIÓNPara lograr el éxito de una empresa familiar, la familia es un factor clave; si bien, la empresa familiar basa sus fortalezas en la familia misma, estas fortalezas pueden desgastarse fácilmente por conflictos entre sus integrantes.La unión y el compromiso de cada uno de los miembros de la familia hacia el éxito de la empresa son indispensables para que la empresa crezca sana y fuertemente, y trascienda a las siguientes generaciones; un modelo adecuado de planeación estratégica de la empresa familiar podría garantizar dicho éxito.Elegir una estrategia definitiva en la empresa familiar es un arte, porque debe ser creativa, innovadora, que se adapte al tiempo presente, e incorpore los requerimientos del sistema familiar y empresarial. El tema de la planeación estratégica en las empresas familiares no se ha investigado en toda su dimensión, y son pocos los autores que lo han realizado (Ward, 1988), lo cual se evidencia en la escasa literatura sobre el tema desde el punto de vista conceptual y empírico. Carlock y...

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Strategic Orientation: Differences between Family and Nonfamily Firms

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Trends and Directions in the Development of a Strategic Management Theory of the Family Firm

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Pérennisation d’une PME : la spécificité du processus stratégique

Modelos de planeación estratégica en las empresas familiares (Models of strategic planning in the family business).

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