Specificity and Denaturing of Small Business

Abstract

This article is based on a long consideration of the concept of small business after 30 years of conceptual development. Most, if not all, researchers in small business have accepted the idea that small business is specific (the preponderant role of the owner-manager, low level of functional breakdown, intuitive strategy, etc.). However, the somewhat excessive assertion of this idea may suggest that all small firms adopt a specific management method, with the result that management specificity becomes a universal principle. If we allow that small business management can be specific, we must also allow the corollary of this statement, namely the possibility of denaturing (loss of specificity). In other words, a small-sized firm does not necessarily have to adhere to the classical management method. The authors of this article advocate a contingency approach to small business managerial specificity that would allow for the definition of a validity framework for the thesis of small business managerial specificity.

Efficacité des mécanismes de gouvernance des PME

“…Ainsi, on retient, en empruntant à Pérez (2009), que la gouvernance de la PME embrasse le dispositif institutionnel, comportemental, formel et informel régissant les relations entre les dirigeants de la PME et les parties concernées par son devenir, en premier lieu desquelles celles qui détiennent des droits légitimes sur elle. Dans cette perspective, les mécanismes de gouvernance ont pour objet de sécuriser non seulement l'apport des actionnaires, mais également l'ensemble des transactions qui sont effectuées entre l'entreprise et les différentes parties prenantes, que ce soient les dirigeants, les créanciers, les salariés, les clients, les fournisseurs et, d'une façon très géné-rale, l'environnement sociétal (Charreaux, 2000 (Torrès, 1997 ;Torrès et Julien, 2005) peut anticiper leurs recours, plus ou moins marqués, aux mécanismes disciplinaires et régulateurs des grandes entreprises, à l'exception des marchés financiers et des dirigeants, et du conseil d'administration. Toutefois, les PME mobilisent aussi des mécanismes de gouvernance spécifiques, au rang desquels la culture d'entreprise, le réseau de confiance informel et la réputation auprès des salariés, les conseils consultatifs, la charte familiale, les conseils de famille (Charreaux, 1998 ;St-Cyr et Richer, 2003).…”

Small Companies Innovations in Emerging Countries: E-Business Adoption and its Business Model

“…Because of the heterogeneity of this type of organization, there is no consensus in the academic community regarding how it should be defined (TORRÈS and JULIEN, 2005). Qualitative and quantitative criteria are used in attempts to identify the characteristics and specific features of this type of organization.…”

Autonomie des salariés, participation aux décisions et sentiment d’insécurité

“…Si la vision de la spécificité de la petite entreprise ne doit pas être dogmatisée (Torrès et Julien, 2005), on peut retenir que la relation employeuremployé est moins régie par un dispositif de GRH que par le bon vouloir du dirigeant (Parlier, 2006). Faute de ressources financières et d'expertise, les dirigeants des petites entreprises préfèrent le plus souvent assumer euxmêmes les responsabilités de GRH (Torrès et Gueguen, 2008).…”