Productivity Measurement and the Relationship between Plant Performance and JIT Intensity*

Abstract

The management accounting and operations management literatures argue that the adoption of advanced manufacturing practices, such as just‐in‐time (JIT), necessitates complementary changes in a firm's management accounting and control systems. This study uses a sample of JIT and non‐JIT plants operating in the Canadian automotive parts manufacturing industry to study the interaction among performance outcomes, intensity of JIT practices, and productivity measurement. This study provides evidence that productivity measurement mediates the relationship between performance outcomes and intensity of JIT practices. Specifically, both JIT and non‐JIT plants that use a broader range of productivity measures are more efficient and profitable than other plants. Also, plants that employ industry‐driven productivity measures are more profitable and efficient than plants that employ idiosyncratic productivity measures, especially if the former are more JIT‐intensive than the latter. Furthermore, plants that employ quality productivity measures are less efficient and less profitable than those that do not, especially if they use more intensive JIT practices. The latter result is consistent with JIT‐intensive plants overinvesting in quality. This study also finds that plants that invest more in buffer stock are less efficient and less profitable, especially if they use more intensive JIT practices. Despite the fact that plant profitability and efficiency are highly correlated, JIT‐intensive plants are more profitable but less efficient than plants that are not JIT‐intensive, after controlling for productivity measures, plant size, and buffer stock. This result suggests that despite wasting resources, JIT‐intensive plants are still able to generate relatively higher profits than plants that are not JIT‐intensive.

Enhancing Productivity: The Role of Management Practices

“…Subsequently, Callen et al (2005)'s ample study scrutinizes the interaction among performance outcomes, investment in JIT management practices, and productivity measurement at the plant-level, suggesting that productivity measurement mediates the relationship between performance outcomes and the intensity of JIT management practices adoption. The productivity measures used are TFP, labour productivity, ROI, quality of output, inventory (as total number of productivity measures associated with inventory control), and performance outcomes are measured via efficiency and profitability.…”

Arquitectura de las prácticas de alto rendimiento de gestión de operaciones (HPOMP): definición de los constructos, modelo factorial y relación con los resultados

“…Como los autores investigados recomiendan el uso de indicadores no financieros (Callen et al, 2005;Diaz et al, 2005) se han definido los siguientes indicadores de desempeño:…”

“…Los indicadores definidos siguen la recomendación que sean de carácter no financiero porque los indicadores financieros están poco relacionados con algunas prácticas de producción además de que son de corto plazo y algunas prácticas necesitarían ser evaluadas a largo plazo para comprobar su eficiencia (Callen et al, 2005;Diaz et al, 2005).…”

“…Sin embargo, la mayoría de los autores sugieren analizar los indicadores de carácter no financiero, como la ventaja competitiva, porque reflejan con más claridad el impacto directo de las prácticas de gestión de operaciones y están menos influenciados por las crisis u otras alteraciones de las variables socioeconómicas que quedan fuera del área de actuación de las empresas (Callen et al, 2005;Diaz et al, 2005;Fullerton y McWatters, 2001). En general, la mayoría asume que los resultados no financieros son de carácter multidimensional y deben contemplar varias facetas como calidad, productividad, flexibilidad, etc.…”

“…Estos efectos son mayores si se implantan todas las herramientas conjuntamente, pues podemos aprovechar un efecto de sinergia entre ellos (White y Prybutok, 2001). Sin embargo, la puesta en marcha de alguna herramienta aislada también puede propiciar la mejora de diversos indicadores (Lee, 1996) y es una estrategia altamente recomendada en las empresas pequeñas y medianas (Lee, 1996;, que suelen contar con recursos escasos para mantener en marcha el sistema completo (Inman y Mehra, 1990).El conjunto de prácticas y el modelo de producción ajustada utilizado para analizar su relación con los resultados de las empresas es el modelo validado definido en el artículo anterior.Los indicadores definidos siguen la recomendación que sean de carácter no financiero porque los indicadores financieros están poco relacionados con algunas prácticas de producción además de que son de corto plazo y algunas prácticas necesitarían ser evaluadas a largo plazo para comprobar su eficiencia (Callen et al, 2005;Diaz et al, 2005).Las preguntas definidas relativas a los indicadores de resultados están sostenidas por la literatura Tabla 4. Estos indicadores componen la escala de resultados de la investigación.…”