Processo sucessório: o complexo desafio do desenvolvimento de lideranças

Abstract

Este estudo teve como objetivo compreender o desenvolvimento de lideranças para assegurar a sucessão empresarial, especialmente por meio de ações voltadas para ocupantes de posições-chave, ou seja, aquelas em que o desempenho das pessoas reflete diretamente no resultado da empresa. A pesquisa se configurou com base no banco de dados das Melhores Empresas Para se Trabalhar, tendo sido consideradas 13 empresas presentes em Minas Gerais (Brasil), e posterior realização de entrevistas com dois profissionais de recursos humanos e seis executivos, em um estudo de caso para aprofundamento, junto a uma empresa que se destacou por seus investimentos em sucessão. Como resultado, identificou-se que tais ações de desenvolvimento contribuem para o processo sucessório, especialmente aprendizagens pela experiência. Entretanto, constatou-se o desafio de (re)significar a sucessão como um investimento estratégico, de longo prazo e de interesse do negócio, e não mais como uma ação de reposição e substituição habituais.

Desafios e métodos na gestão da empresa familiar

“…Ao comparar os três estágios do planejamento sucessório, sendo eles, Planejamento de reposição, Planejamento sucessório com ênfase no desenvolvimento e Planejamento sucessório com ênfase nas necessidades estratégicas do negócio, é possível avaliar uma evolução gradativa, na preparação da equipe da empresa, portanto, inicia-se o processo sucessório com uma reposição e, ao final a empresa utiliza de um processo sucessório de alinhamento às necessidades estratégicas. Esse estágio final exige uma equipe bem preparada para se adaptar ao contexto de transformação da empresa (Medeiros et al, 2019). Em empresas maiores os estágios de sucessão são dinâmicos para cada posição dentro da equipe, levando em consideração critérios como tempo na empresa, competências, teste de análise de perfil, nível de responsabilidade e critérios informais, evidenciado pelo estudo (Maillard, 2020).…”

The presence of women in family SMEs' succession process: a conceptual framework guided by gender perspective

“…For Volpato et al (2018), one of the greatest challenges for the continuity of this type of business is the success of the succession plan. For Medeiros et al (2019) and Pinto et al (2015), it is estimated that only 30% of family firms reach the second generation, while less than 14% survive beyond the third. In Portugal, for example, only an estimated 50% of family firms survive the second generation, and around 20% of them are expected to survive the third (Lisboa, 2018).…”

“…(2018), one of the greatest challenges for the continuity of this type of business is the success of the succession plan. For Medeiros et al . (2019) and Pinto et al .…”