Organizational Culture in Civic Associations in Russia

Cultura organizacional e a perceção de autonomia e excesso de trabalho em contexto de startups

“…Atualmente, a literatura em cultura organizacional apresenta a tese de que existem vários fatores que devem ser considerados ao estudar a cultura de uma empresa, incluindo a liderança (Schein, 2004), os valores (Fialho et al, 2010), o contexto da empresa (Tata, 2000), o contexto social e cultural (Hofstede et al, 2010), ou os fundadores das empresas que desempenham um papel importante na definição de normas e valores que se tornam a base da cultura organizacional da mesma (Spencer & Skalaban, 2018). Neste sentido, observa-se que cada organização tem a sua própria cultura que a torna diferente das restantes, tanto pelos aspetos mais intrínsecos ao próprio trabalho, mas também pelos princípios que defende e pelas relações que os membros estabelecem entre si e com a própria organização.…”

“…Para melhor diferenciar a cultura existente em cada organização os académicos centrados nesta área desenvolveram, ao longos dos anos, alguns quadros para categorizar os comportamentos, normas e crenças observados nas empresas (Spencer & Skalaban, 2018), sendo possível chegar a diferentes tipologias de cultura organizacional. Para Ankrah e Langford (2005), os modelos ou tipologias de cultura não correspondem à realidade organizacional como um todo, mas são construções teóricas que permitem que se busque a generalização de um objeto.…”

“…Dos vários modelos e dimensões existentes na literatura, salientam-se aqueles que têm sido mais estudados, como: (a) a tipologia de Denison e Mishra (1995) que propõem a existência de quatro áreas centrais para "avaliar" a cultura de uma organização, sendo elas o envolvimento (e.g., poder de decisão, perceção de objetivos comuns na equipa e de práticas de desenvolvimento de pessoas), a consistência (e.g., perceção de partilha dos valores fundamentais da organização e da liberdade para criticar pontos negativos), a adaptabilidade (e.g., abertura à mudança, foco no cliente e aprendizagem organizacional) e o senso de missão (e.g., intenção estratégica, metas e objetivos e visão); (b) as cinco "dimensões da cultura nacional" (Hofstede et al, 2010), como a distância de poder (e.g., grau elevado ou baixo de afastamento social entre chefes e subordinados), individualismo/ coletivismo (e.g., orientação para competição individual versus harmonia interpessoal), masculinidade/feminilidade (e.g., preferência pelo sucesso e competição versus bem-estar e harmonia interpessoal), evitamento da incerteza (e.g., o grau elevado ou baixo de desconforto perante o risco) e orientação de longo/curto prazo (e.g., o grau elevado ou baixo de preferência numa orientação para o futuro); e (c) a estrutura de "valores culturais concorrentes" (Helfrich et al, 2007), envolvendo quatro tipo de culturas: burocrática (e.g., respeito à hierarquia), equipa (e.g., coesão de grupo), mercado (e.g., competitividade e foco nos objetivos) e empreendedora (e.g., inovação e criatividade). Esta última tipologia é uma das mais amplamente citadas e estudadas (e.g., Bruno--Faria & Fonseca, 2014;Spencer & Skalaban, 2018) e, por isso, a adotada no presente estudo.…”

Knowledge sharing in NGOs: the importance of the human dimension

“…The organizational culture of an NGO, in connection with its stakeholders as well as other organizations, might influence the effectiveness of its activity and its sustainability (Lewis, 2003). The values associated to the organizational culture of an NGO also affect the way it relates to its partners and the way it acts within the networks it Knowledge sharing in NGOs belongs to (Spencer and Skalaban, 2018). Therefore, it also influences the way it shares knowledge, and its openness to this process (Alavi et al, 2005;Ragsdell, 2009).…”