O Perfil Do Gestor Da Escola Pública Portuguesa

Abstract

Resumo: Este artigo resulta de uma atitude reflexiva suportada por um conjunto de considerações que foram surgindo à medida que estudávamos a figura do gestor escolar da escola pública portuguesa, desde o Estado Novo até à atualidade, tentando conhecer quais as terminologias que os diferentes normativos legais impuseram, em simultâneo com os requisitos exigidos para o exercício da função. Nesta breve incursão diacrónica, numa abordagem de caráter, assumidamente, legalista conseguimos percecionar as diferentes políticas educativas que foram enformando o modelo de gestão educativo português, numa clara relação com modelos de gestão de caraterísticas colegiais e democráticas, aos quais o perfil do gestor escolar não seria alheio. Porém, a atual legislação marca um recuo relativamente a esses princípios assumindo a exigência de um órgão unipessoal, com uma configuração próxima da de um técnico de gestão. Palavras-chave: Gestão democrática. Escola. Gestor escolar THE PROFILE OF THE MANAGER OF THE PORTUGUESE PUBLIC SCHOOLAbstract: This article is the result of a reflexive attitude supported together by a group of considerations which were coming u pus we were studying the figure of the school administrator of Portuguese public school, from the Estado Novo to the present time, trying to know which terminologies the different legal norms have imposed, at the same time as the requirements required for the performance of the function. In this brief diachronic process, in an approach of character, admittedly legalistic, we have been able to perceive the different educational policies that have shaped the portuguese educational management model, in a clear relation with models of management of collegial and democratic characteristics, to which the profile of the school administrator does not Would be oblivious. However, current legislation marks a retreat from these principles by assuming the requirement of a singlemember body, with a configuration close to that of a management technician.Key Words: Democratic management. School. School manager INTRODUÇÃOA autonomia das escolas e a capacidade dos professores têm sido aspetos igualmente valorizados em contextos centralizados ou descentralizados quando em causa está a metamorfose dos estabelecimentos de ensino no sentido de maior eficácia. Desde logo ao assumir-se que o desenvolvimento e a transformação do sistema de ensino não podem ser realizados à margem da alteração dos processos de administração das escolas, impõe-se a resolução de certos problemas relacionados com a determinação dos objetivos, estruturas e processos inerentes ao modelo de administração das escolas decretando o campo da sua

Que fatores contribuem para o sucesso da gestão escolar? A perspetiva dos diretores

“…Ao Conselho Geral, de acordo com o artigo 13º, compete agora a eleição, por maioria absoluta, do diretor e participar na avaliação do seu desempenho [alíneas b) e q)], abandonando-se, deste modo, a opção por uma participação alargada na eleição do principal responsável pela gestão e administração da escola, interrompendo-se a tradição iniciada após a transição para a democracia (Carvalho, 2017). A organização interna da escola passou a estar centrada na pessoa do diretor e no reforço da cadeia hierárquica, na sequência da evolução que privilegiou a formação especializada do gestor e a verticalização da administração das escolas, assente no controlo dos resultados e na eficácia (Torres, 2008;Torres & Palhares, 2009;Lima, 2011;Torres et al, 2018).…”

“…Independentemente dos fatores condicionantes à sua atuação, e do deficit de autonomia, é indiscutível que o diretor é o rosto da escola e o principal responsável pela sua gestão (Torres & Palhares, 2009;Afonso, 2018), pelo que a sua atuação tem sido objeto de numerosos estudos ao longo da última década. A título de exemplo, podemos citar vários autores que se debruçam sobre a problemática dos estilos de liderança e de gestão do diretor de escola, tais como: Torres e Neto- Mendes (2011), Carvalho (2013, 2017, Lima, M. (2014), Dutra (2017), ou Botler (2018. Parece-nos interessante referir também os estudos que abordam a relação entre o trabalho do diretor e a accountability (Afonso, 2010(Afonso, , 2012(Afonso, , 2015(Afonso, , 2018Torres et al, 2018), bem como aqueles relacionados com a atuação dos diretores à luz da Nova Gestão Pública (Martins & Macedo, 2017;Oliveira et al, 2017;Silva & Sá, 2017).…”

“…O alargamento do corpo eleitoral na eleição do diretor surge como uma reivindicação de maior democraticidade e participação, em contraponto ao papel desempenhado neste processo pelo Conselho Geral. Quatro diretores (13%) defendem uma eleição do diretor feita pela escola, através de um ato eleitoral alargado, em que os diversos atores pudessem participar, isto é, o conjunto de professores, de funcionários, os alunos e os pais, o que representaria uma inversão da tendência no modelo de gestão das escolas que se tem verificado nas últimas décadas e que se traduziu na redução do envolvimento dos atores da comunidade escolar nos processos de decisão (Barroso, 2011b;Silva & Machado, 2013;Carvalho, 2017).…”

Ciência, autoria e verdade nos ditos do movimento escola sem partido: O mecanismo da denúncia

“…Para Carvalho (2017) cita intelectuais que teriam lhe orientado em seus estudos: dois filólogos, três eruditos, um esoterista, um religioso, um físico e um psicólogo. Alguns autores contemplam mais de uma categoria mencionada, mas isso é quase irrelevante diante do principal, que corrobora muito bem o que grifamos na citação última: de todos os autores, nenhum é brasileiro.…”

The impact of the management model on the principal’s leadership: the Portuguese case

“…However, given the need for a negotiation process, several disadvantages to collegiality have been pointed out, namely lack of time for decision-making and a difficulty in reaching consensus (Barreto, 2002). It also seems that the Principal's level of responsibility and accountability required by the current school administration model could lead to less collegiality in decision-making (Carvalho, 2017).…”