Managing competence and learning in knowledge-intensive, project-intensive organizations

Abstract

Purpose Competence management should no longer be considered as disconnected activities with few relationships with the organizational goals. It is the viewpoint that competence management as a whole consists of different mechanisms and strategies that involve many functions in the organization and link strategy, product/service development, and innovation. The purpose of this paper is to explore how a public knowledge-intensive, project-intensive organization manages competence in relation to its organizational goals and to identify which mechanisms are involved in this process as well as the underlying factors of those mechanisms. Design/methodology/approach The research was conducted following a single case study approach using several sources of evidence in a public organization responsible for public transport in the south of Sweden. Findings A theoretical framework called the competence loop is used as a platform. The results expand the framework by identifying underlying factors constituting the mechanisms and categorizing those factors in organizational and social dimensions. Another contribution is the competence concept including the factors that generate new competence. Furthermore, the study highlights that organizational culture has an impact on efficient competence management. Research limitations/implications This study was conducted in a public organization; similar studies should be conducted in other kinds of knowledge-intensive, project-intensive organizations. Originality/value The results provide support to practitioners when trying to understand how competence evolves, how to facilitate learning in organizations that are reliant on human resources, how to manage competence to achieve organizational success, and show the role of the project as a competence arena.

As Competências Do Gerente De Projetos De Inovação: Uma Revisão Sistemática Da Literatura

“…Os gerentes, na posição de líderes, podem adotar ações que estabeleçam um ambiente que incentive a geração de ideias e o reconhecimento de oportunidades para suas equipes, comunicando uma necessidade explícita que pode acontecer em eventos singulares ou por meio da cultura da empresa para desenvolver suas equipes (Holahan et al, 2014). Destacamse, também, as capacidades de participar e compartilhar, uma vez que estas atitudes melhoram o acúmulo de competência (Medina & Medina, 2017). Em contrapartida, observa-se que um dos aspectos-chave citados na literatura é a competência de gerenciar o equilíbrio apropriadamente, já que muitas vezes o ambiente era hostil ou apático (McDermott & O'Connor, 2002).…”

“…Para Baxter et al (2013), comunicação local é mais fácil, já que a comunicação com as pessoas externas requer maior esforço, exige um maior investimento de tempo, visa esclarecer as decisões importantes e a clareza não é garantida. Contudo, a assistência externa, como um intermediário de inovação, pode ajudar os gerentes a entender a complexidade dos projetos através da exposição dos conflitos e a duplicidade de significados elaboradas sobre requisitos e contribuições da solução (Holahan et al, 2014;Lauritzen, 2017;Medina & Medina, 2017).…”

“…Em uma fase inicial do projeto de inovação, os gerentes devem prestar mais atenção na coleta de informações e nos conhecimentos relacionados aos clientes, concorrentes e sobre as situações de mercado, em vez de resolverem potenciais problemas técnicos (Thanasopon et al, 2016). Assim, procura-se estabelecer relações de longo prazo com os stakeholders e deixar clara a expectativa com relação à participação deles (Medina & Medina, 2017).…”

“…A competência profissionalismo refere-se aos valores e características do gerente do projeto que expressam seu compromisso e integridade (Araújo & Pedron, 2015). O gerente de projeto deve apresentar foco nos resultados práticos do projeto, nas competências das pessoas e como elas podem contribuir para o sucesso organizacional (Medina & Medina, 2017). Para Stanko e Bonner (2013), os gerentes devem se esforçar para aprimorar esta competência, levando a melhores resultados financeiros e mais produtos inovadores.…”

“…A relação entre o grupo de competências de gestão de projetos e características pessoais apresentou um volume de registros que enfatizaram a importância da transparência e cooperação no posicionamento do gerente de projetos. Notou-se que estabelecer relacionamentos de longo prazo com os fornecedores e deixar claro o que é esperado deles é uma forma de fortalecer o relacionamento e é tido como uma característica pessoal importante (Medina & Medina, 2017). Percebeu-se também que a flexibilidade e a busca pelo consenso são características aparente, por exemplo, no relacionamento com a equipe alocada para o projeto.…”