Management interculturel et processus d'intégration : une analyse de l'alliance Renault-Nissan

Abstract

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Quel(s) rôle(s) peuvent jouer les artefacts dans l’amélioration de l’intercompréhension entre partenaires au sein des alliances asymétriques ?

“…Les risques de dépendance, de conflit, d'incompréhension, de comportement opportuniste, d'absorption et de non-appropriation des compétences sont ainsi plus prégnants dans les alliances asymétriques (Delerue et Simon, 2005). En outre, les incompatibilités organisationnelles et stratégiques des partenaires asymétriques (Parkhe, 1991), conjuguées à la distance culturelle nationale et organisationnelle qui les sépare (Salk et Shenkar, 2001 ;Shenkar, 2001 ;Meschi et Riccio, 2008 ;Barmeyer et Mayrhofer, 2009), augmentent les tensions et les risques de situations conflictuelles et d'échec de l'alliance. De ce fait, le défi est beaucoup plus incertain pour les partenaires d'alliances asymétriques que pour ceux des alliances symétriques qui doivent accentuer les efforts pour une meilleure compréhension mutuelle ainsi qu'une gestion efficace de leur relation (Jiang, Li et Gao, 2008).…”

“…Robin et Stuart (2002) y voient une manoeuvre du partenaire dominant de l'alliance asymétrique permettant de se prémunir contre les risques d'opportunisme de son partenaire local. Barmeyer et Mayrhofer (2009) alertent dans cette perspective contre les risques de tensions liés au fait que le partenaire dominant veuille imposer ses propres artefacts et/ou son propre système de valeurs à son partenaire sans chercher à valoriser les bienfaits de l'interculturalité au sein de l'alliance notamment asymétrique.…”

“…Le discours, les valeurs qui lui sont associées ou encore les filtres perceptuels et schémas d'interprétations peuvent être différents du fait de la distance culturelle, ce qui peut générer des malentendus, un blocage des négociations, voire des conflits entre les partenaires (Barmeyer et Mayrhofer, 2009), pouvant impacter la pérennité de l'alliance (Meschi et Wassmer, 2013). Les risques d'incompatibilité sont particulièrement importants dans les alliances asymétriques internationales, dès les premières phases de négociation entre les partenaires (négociation des contrats, de la forme organisationnelle, de la répartition du capital), ou au cours de leur fonctionnement ultérieur (Ring et Van de Ven, 1994 ;Das et Teng, 2000).…”

Electric mobility analysis: contributions from sociology

“…Such gaps generate clashes, generally due to communication aspects, but they also are a way of cross-fertilisation, which is close to what management sciences describe when studying cultural management within corporate organisations. Such concepts as organisational culture (Bertrand, 1991) and its management, help to understand how rewarding is this familiarisation with alternative ways of working, in order to achieve cooperation and co-construction of research protocol (Barmeyer and Mayrhofer, 2009). Such a familiarity with an exotic organisational culture for academics, once we had exceeded our differences, more often than not provided us with very useful insights from customer relations professionals.…”

A REVIEW OF ORGANIZATIONAL CULTURE IN THE MERGERS & ACQUISITIONS PROCESS

“…Intercultural management might be the tool that integrates the different values and beliefs within the organization, but it seeks to consider interactions between employees marked by national symbolism and cultural differences (Barmeyer & Mayrhofer, 2009). As every member progressively internalized values, by integrating the vision of the organization, identification will help individuals substitute themselves for the purposes of the company and thus facilitate change.…”