La mise en oeuvre du changement de business model. Les apports du modèle 4C

Abstract

Les recherches actuelles permettent de caractériser le changement d’un business model mais n’en n’explicitent pas les leviers managériaux. Notre recherche prend appui sur le modèle 4C (Miller et Le Breton Miller, 2010) pour palier ce manque. A partir d’une étude empirique basée sur quatre entreprises du secteur de l’internet, nous dégageons les leviers de changement du business model que nous mettons en relation avec ses principaux enjeux d’évolution. L’attention portée à la mise en oeuvre du changement nous invite à proposer une vision incarnée du business model.

Business models de l’entreprise et ONG : contributions du portefeuille de partenariats

“…La redéfinition du processus de réflexion stratégique engage l'ensemble de l'organisation dans une mutation profonde de ses pratiques et crée de nouvelles ressources pour aligner la structure organisationnelle à la stratégie (Garreau et al, 2015). Cet alignement suit un processus d'apprentissage en double boucle (Argyris et Schön, 1978) : le POE transformationnel implique la mise en place de nouvelles pratiques pour la réflexion, la prise de décision et la communication stratégiques.…”

L’évolution du modèle d’affaires des organisations de l’entrepreneuriat social : le cas des jeunes entreprises du numérique en France

“…Ces dimensions font partie de la définition du modèle d'affaires (MA) telle qu'elle est proposée par Moingeon et Lehmann-Ortega) : « le MA est la description pour une entreprise des mécanismes lui permettant de créer un bénéfice à travers la proposition de valeur faite à ses clients, son architecture de valeur, et de capter cette valeur pour la transformer en profits » (2010, p. 271). D'un autre côté, plusieurs travaux récents mettent en exergue la perspective dynamique du modèle d'affaires (Garreau, Maucuer et Laszczuk, 2015 ;Moyon et Lecocq, 2014 ;Maucuer, 2013 ;Moyon, 2011 ;Casadesus-Masanell et Ricart, 2010 ;Doz et Kosonen, 2010 ;Svejenova, Planellas et Vives, 2010). En effet, durant les premières années de la création, le MA n'est pas stable et évolue dans le temps (Chesbrough et Rosenbloom, 2002) à travers un processus d 'apprentissage, d'expérimentation, et d'adaptation Teece, 2010), mais de rares recherches s'intéressent à la perspective dynamique des modèles d'affaires des entreprises sociales (Yunus, Moingeon et Lehmann-Ortega, 2010 ;Lee, 2017), notamment dans le domaine des TIC (Magretta, 2002).…”

“…De plus, d'après Garreau, Maucuer et Laszczuk (2015), on constate encore une compréhension limitée sur la planification et la manière d'introduire le changement dans le modèle d'affaires. Ces études identifient les formes et l'ampleur du changement du MA a posteriori, mais n'apportent pas aux dirigeants un cadre leur permettant d'anticiper ou d'orienter les changements de MA nécessaires à l'évolution de leur entreprise.…”

“…Ces études identifient les formes et l'ampleur du changement du MA a posteriori, mais n'apportent pas aux dirigeants un cadre leur permettant d'anticiper ou d'orienter les changements de MA nécessaires à l'évolution de leur entreprise. La littérature ne permet donc pas d'appréhender la logique d'évolution du MA (Garreau, Maucuer et Laszczuk, 2015), alors qu'il est primordial, pour les jeunes entreprises de façon globale, et celles à utilité sociale en particulier, d'anticiper le changement et l'adaptation de leur offre de départ aux changements liés à l'environnement dans lequel elles évoluent et aux attentes des différentes parties prenantes afin d'éviter la dérive de mission. Pour cela, cette recherche a pour but de participer à combler le déficit de connaissances sur l'évolution du modèle d'affaires des JES, et cherche à répondre à la question suivante : comment les différents éléments du modèle d'affaires des JES du secteur des TIC évoluent dans le temps ?…”

Circular Business Models: towards a sustainable value creation and capture ? Lessons learnt from the automotive recycling and reuse

“…De manière statique, il décrit et résume des logiques de création de valeur, tout en offrant une vision des dynamiques créées par les interactions entre chacun de ses composants. En ce sens, il autorise également l'étude des processus de transformation des BMC, qu'ils constituent de simples évolutions ou la mise en place de nouveaux BM innovants et disruptifs, lorsque de nouvelles manières de créer de la valeur voient le jour, au travers de nouvelles configurations où un voire plusieurs des composants d'un BM sont modifiés(Chesbrough et Rosenbloom, 2002 ;Khanagha et al, 2014 ;Garreau et al, 2015). Enfin, à l'image des autres travaux inspirés par une approche transformationnelle(Aspara et al, 2013), le modèle RCOV permet d'analyser ces processus d'évolution non pas uniquement à partir de l'articulation des composantes internes du BM mais également à partir de composantes externes.…”