L'intérQt pour le pouvoir et les styles de gestion: élaboration d'une typologie et application aux cadres de la fonction publique du Québec

Abstract

Sommaire: Les typologies des styles de gestion, dont la conception repose sur les deux composantes traditionnelles (I'intérêt pour la réalisation du travail et celui envers le bien‐être du personnel), présentent une définition incomplète des comportements adoptés par les cadres dans leurs relations avec le personnel. Ces typologies, qui renseignent davantage sur les fonctions économique et sociale des styles que sur leur fonction politi‐que, réussissent mal à rendre compte du processus d'influence qui régit les rapports entre les supérieurs et leurs employés. Elles négligent les comportements des cadres qui reflètent leur conception du rapport de pouvoir avec leur personnel. Elles donnent ainsi une image imprécise des différentes sources de pouvoir utilisées par les cadres pour influencer les attitudes et les comportements de leurs subordonnés. Elles tracent aussi un portrait partiel de la tolérance et de la réceptivité des cadres envers les tentatives d'influence de leurs employés. Pour décrire de façon adéquate les différents styles de gestion, il semble préférable d'utiliser un modèle qui intègre ces trois fonctions et définit une gamme de neuf styles. En appliquant cette nouvelle typologie aux cadres supérieurs de la fonction publique du Québec, tout en se basant sur les perceptions de leurs employés professionnels et non sur les leurs, on remarque, malgré cette restriction, que I'intérêt pour le pouvoir est un facteur de différenciation plus important que l'un des deux paramètres utilisés habituellement pour définir les styles de gestion: la recherche du pouvoir caractérise mieux les styles des cadres que le souci de la réalisation du travail, bien que leurs styles se définissent surtout par la force de I'orientation vers le bien‐être de leur personnel. Abstract: The typologies of management styles with their concept based on the two traditional components (concern for the accomplishment of the work and concern for employee well‐being) provide an incomplete definition of the behaviours adopted by management in its staff relations. These typologies, which tell us more about the economic and the social function of the styles of management than about their political function, fall short when taking account of the process of influence which governs the relations between superiors and their employees. They neglect those management behaviours which reflect the concept of employee relations based on power, and in this way, they paint an inaccurate picture of the different sources of power used by management to influence the attitudes and behaviours of their subordinates. They also paint a partial picture of management's tolerancr for, and receptiveness to, employees' attempts at gaining influence. In order to atlequately describe the different management styles, it seems preferable to use a model which integrates these three functions and defines a range of nine styles.

Faut-il se soucier de ses professionnels pour les mobiliser ?

“…Dans son questionnaire, Julien (1991aJulien ( , 1991b avait regroupé les énoncés utilisés pour opérationnaliser les styles de gestion en cinq catégories : encadrement, recherche de l'excellence, relations humaines, participation et esprit d'équipe (avec cinq énoncés par catégorie). Dans un premier temps, il a soumis les données portant sur les 25 énoncés relatifs aux styles de gestion à une analyse factorielle exploratoire (ACP), ce qui a permis d'identifier deux dimensions, à savoir l'intérêt pour le bien-être du personnel et l'intérêt pour la réalisation du travail.…”

“…Selon Julien (1991aJulien ( , 1991b résultats de cette analyse sont satisfaisants (CMIN/df = 1,79 ; GFI = 0,97 ; CFI = 0,98 ; RMSEA = 0,059). Le premier facteur (relié à l'intérêt pour le bien-être du personnel) se compose de quatre énoncés (alpha de Cronbach de 0,89) tandis que le deuxième facteur (relié à l'intérêt pour la réalisation du travail) en comprend trois (alpha de Cronbach de 0,64).…”