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RésuméLe principe « d'amélioration continue » s'impose au sein de l'ensemble des entreprises et sur l'ensemble des champs de cellesci, y compris celui de la maîtrise des risques. Erigée comme un principe voire un but en soi, l'amélioration continue est devenue un vecteur important de changement dans l'entreprise en général et pour ce qui concerne les dispositifs (techniques) et les dispositions (organisationnelles) de maîtrise des risques, en particulier. Le problème est que les sources internes et externes de changement sont multiples et que les effets produits sont souvent interdépendants, alors que les changements ont été pensés et conçus indépendamment les uns des autres. Ces changements interconnectés aboutissent la plupart du temps à la complexification des situations de travail, au sein desquelles se joue en grande partie la maîtrise des risques. Par ailleurs, les représentations ou modèles de maîtrise des risques mobilisés lors de la conception des changements n'intègrent pas complètement certaines réalités comme le caractère dynamique, instable, complexe et émergent des systèmes sociotechniques modernes. Cette communication propose deux pistes de réflexion et d'action qui s'appuient sur des exemples concrets : d'une part, organiser une forme de résistance ou de temporisation au changement permanent afin de se donner les moyens d'un diagnostic lucide des situations de travail et des dynamiques organisationnelles, d'autre part, refonder les modèles relatifs à la conception des dispositifs et des dispositions de maîtrise des risques en s'affranchissant de certaines croyances qui guident aujourd'hui des actions en mode quasi-réflexe. Ces propositions sont débattues en conclusion pour montrer la nécessité d'adapter nos modes de pensée à un environnement fait d'instabilité et d'incertitude que « l'amélioration continue » contribue à entretenir.
SummaryThe "continuous improvement" principle crosses the whole of the organizations. Considered as a principle or a goal in itself, continuous improvement has become an important vector of change, in particular regarding the tools and practices of risk management. One problem is that the internal and external sources of change are numerous, and their impacts are often interdependent, whereas the changes have been designed and implemented independently of each other. These interconnected changes produce most of the time additional complexity of the work situations, in which risks are managed. Moreover, the representations or models of risk management mobilized during the design of the changes did not include completely certain realities: socio-technical systems are dynamic, unstable, and complex. This communication proposes two tracks of reflection and action, based on a number of concrete examples: on the one hand, organizing a resistance to permanent change in order to provide the means for a lucid diagnosis of working situations and organizational dynamics, on the other hand, re...