Impact of Lean Production on Perceived Job Autonomy and Job Satisfaction: An Experimental Study

Abstract

Previous studies have indicated positive and negative effects of lean production on employees’ perceived work characteristics and job attitudes. The most detrimental consequence of lean production is a decrease in the perceived job autonomy of workshop employees. To reduce these negative consequences, we propose human resource practices for integration with lean production. Drawing on the job characteristics model, we hypothesized that the implementation of lean production combined with human resource practices would enhance perceived job autonomy, job satisfaction, and operational performance. To evaluate our hypotheses, we used an experimental design consisting of a simulation game that mimics a manufacturing company. We implemented lean production combined with human resource practices in this simulated company. The results indicated a significant increase in perceived job autonomy, job satisfaction, and operational performance. Moreover, the results revealed a positive relationship between job satisfaction and operational performance.

Not All Autonomy is the Same. Different Dimensions of Job Autonomy and Their Relation to Work Engagement & Innovative Work Behavior

“…Work method autonomy gives employees the necessary space to experiment with alternative work procedures and methods, innovations they can propose at a later stage. Various empirical studies have confirmed this positive effect of work method autonomy on employee innovative behavior (De Spiegelaere, Van Gyes, De Witte, & Van Hootegem, ; Molleman & van den Beukel, ; Rodríguez, Buyens, Van Landeghem, & Lasio, ; Shalley & Gilson, ). We consequently hypothesize that work methods autonomy will be positively related to IWB and work engagement.…”

Parâmetros para avaliação de células de manufatura que utilizam a filosofia lean: uma revisão da literatura

“…Na literatura, a polivalência, citada no item anterior, é contestada a partir da (CULLINANE et al, 2014;RODRÍGUEZ et al, 2016 SHARMA, 2009;RAFIEE et al, 2011;RAMINFAR et al, 2013;SHOOK, 2012;SAKHAII et al, 2016;RIBEIRO, 2011) A polivalência procura gerar não só um alargamento de funções, mas também o enriquecimento das habilidades dos colaboradores (ALONY;JONES, 2008;PARKER, 2003) Colaboradores dominam os conceitos associados à filosofia lean de tempo padrão, tempo de ciclo e takt-time. (AALAEI;DAVOUDPOUR, 2016;DEIF, 2012a;MONDEN, 2015;PEINADO;GRAEML, 2007;RAFIEE et al, 2011;SHOOK, 2012;RIBEIRO, 2011) Colaboradores dominam os conceitos associados à filosofia lean de balanceamento de células e de nivelamento das células (AGHAZADEH et al, 2011;LIKER, 2005;TORTORELLA;SAURIN, 2014;MCWILLIAMS;TETTEH, 2009;METTERNICH;BECHTLOFF;SEIFERMANN, 2013;NOURI, 2016;OHNO, 1997;PATTANAIK;SHARMA, 2009;SHINGO, 1996) Os colaboradores conhecem os requisitos exigidos pelo cliente final em relação ao produto que está sendo produzido (ALONY;JONES, 2008;CULLINANE et al, 2014;MCWILLIAMS;TETTEH, 2009;…”

“…(AALAEI;DAVOUDPOUR, 2016;DEIF, 2012a;MONDEN, 2015;PEINADO;GRAEML, 2007;RAFIEE et al, 2011;SHOOK, 2012;RIBEIRO, 2011) Colaboradores dominam os conceitos associados à filosofia lean de balanceamento de células e de nivelamento das células (AGHAZADEH et al, 2011;LIKER, 2005;TORTORELLA;SAURIN, 2014;MCWILLIAMS;TETTEH, 2009;METTERNICH;BECHTLOFF;SEIFERMANN, 2013;NOURI, 2016;OHNO, 1997;PATTANAIK;SHARMA, 2009;SHINGO, 1996) Os colaboradores conhecem os requisitos exigidos pelo cliente final em relação ao produto que está sendo produzido (ALONY;JONES, 2008;CULLINANE et al, 2014;MCWILLIAMS;TETTEH, 2009;RODRÍGUEZ et al, 2016) Existe um colaborador capacitado para assumir qualquer função dentro da célula em situações especiais Os líderes das equipes conhecem bem as variabilidades plausíveis em termos de outputs da célula (DEIF, 2012b) Os líderes das equipes gerenciam as habilidades existentes e as necessárias para o desenvolvimento de cada colaborador …”

“…O acesso a informações como status dos pedidos, especificações e metas de produção é fundamental para que ocorra o aumento da produtividade. Porém, não basta apenas ter a informação, é necessário que ela seja completa, precisa e que chegue ao destinatário na hora certa (HYER; BROWN, 1999 Outra forma de reduzir as perdas na produção é melhorando o local de trabalho por meio do programa 5S, que possibilita a organização do ambiente de trabalho e contribui para o aumento da produtividade (RODRÍGUEZ et al, 2016).…”

“…O grupo de colaboradores que atua na célula desenvolve CCQs de forma totalmente voluntária (BLAGA;JOZSEF, 2014;HASLE et al, 2012;HELOANI, 2012;ISHIKAWA, 1993;MONDEN, 2015) São constantemente realizadas melhorias na célula em função dos princípios do 5S e desperdícios segundo a filosofia lean (CHAUHAN, 2012;LIKER, 2005;RODRÍGUEZ et al, 2016;SHINGO, 1996;JONES, 1998) Os projetos de melhoria contínua desenvolvidos na célula procuram envolver de forma sinérgica processos clientes e processos fornecedores (ALONY;JONES, 2008;CONTI et al, 2006;HASLE, 2014;HASLE et al, 2012;BLACK, 2007;JADHAV;MANTHA;RANE, 2014;JURAN, 2009;LI;FOUND, 2016;PAMPANELLI;BERNARDES, 2014;RIBEIRO, 2011;ARMSTRONG;LIKER, 2009) A célula de produção é constantemente avaliada em relação à sustentabilidade ambiental (ABNT, 2015;EPA, 2007;PAMPANELLI;BERNARDES, 2014) Todos os postos de trabalho da célula apresentam à disposição dos funcionários procedimentos padrões atualizados para serem utilizados em caso de dúvidas (HASLE, 2014;HASLE et al, 2012;BLACK, 2007;LIKER, 2005 Outras vantagens dele são a menor necessidade de inspeção dos produtos, devido à inspeção que ocorre durante a produção, e o aumento na qualidade da produção (AGHAZADEH et al, 2011;…”