Generation of Value of a Brazil Fashion Industrial Cluster: A Systemic Analysis

Abstract

Companies that organize themselves in industrial clusters seek to amplify their capacity to generate value. However, the process of analyzing, creating and delivering value has been presented in a fragmented way. There is a lack of studies and systemic understanding. This study aims to analyze systemically the drivers and barriers for generation of value in fashion industrial cluster in the Southern Region of Brazil. The research method used to conduct this study is case study with a qualitative approach. The six elements that compose the process of analyzing, creating and delivering value were used to identify drivers and barriers for generation of value in industrial clusters and development to knowledge on clusters. The variables were interrelated the results them and formed the systemic structure. The analysis allowed concluding that the elements for generation of value described in the literature are present in the study units and it possible use this element for knowledge from clusters. However, it is necessary to analyze them systemically to obtain the desired results. This study evidenced a conceptual misalignment by participating companies regarding the true role of an industrial cluster. Strengthening among peers, in the form of exchanges of experiences and synergy among companies, does not happen in a satisfactory way. This relation among companies should be highlighted so that the cluster results are improved.

Competitividad de las empresas del sector sistema moda de Manizales y Caldas, potenciada a partir de la conformación de un clúster

“…Se concibe como una concentración geográfica de empresas e instituciones relacionadas con un sector determinado, que se caracteriza por promover la competencia y mutua cooperación, y que, a su vez, extienden la interacción a otros agentes de forma vertical y horizontal (Porter, 1998). Esta agrupación es un fenómeno que depende del tipo de interacción y la fuerza que tenga entre sus miembros, así mismo, es una interconexión que promueve beneficios para las compañías u organizaciones que lo conforman e impulsa el desarrollo de competencias, que permiten mejorar la ventaja competitiva en los sectores específicos en los que operan (Serrano et al, 2020).…”

“…Frente a estoPorter (2018) asume que los clústeres pueden ser fuente de innovación por décadas porque ofrecen a las empresas una perspectiva más completa del mercado, comparada con la que tienen los competidores aislados; visibiliza las oportunidades de innovación; expone necesidades y vacíos latentes en el mercado; permite una experimentación a un costo más bajo; y genera una presión competitiva constante por la necesidad de diferenciación entre empresas.Otro aspecto importante de los beneficios propiciados por los clústeres, se puede analizar sistemáticamente por el potencial de valor que generan para las organizaciones que lo conforman. De acuerdo con lo anterior,Serrano et al (2020) proponen que el valor generado por un clúster se puede medir desde tres perspectivas, que parten, en primer lugar, de la habilidad para competir y responder a los retos del entorno y la industria; en segundo, de la capacidad de explotar las habilidades relacionales para entender y responder a los consumidores; y, consecuentemente, proponen que el valor generado por el clúster se puede entender como un proceso que consiste en analizar, crear y entregar valor a las compañías que lo integran.El fin último del clúster es aumentar la competitividad y potenciar la apertura de mercados. Entendiendo la competitividad como la capacidad de una empresa de obtener una rentabilidad, en el largo plazo, superior a la media dentro del negocio (o sector) en que compite, porque desarrolla una estrategia de éxito, y, segúnDelgado et al (2012), la competitividad depende de la productividad a largo plazo con la que se utilicen los recursos.En consecuencia, la competitividad también está definida por el grado de participación en los mercados internacionales, por la exigencia que estos representan; es por ello que, identificar fortalezas en las cadenas globales de valor permite adoptar un modelo de negocio flexible al contexto y estrategias de mercado de acuerdo con sus recursos (DíazFlores et al, 2020).10 Universidad & Empresa, Bogotá, Colombia 25(45): 1-28, julio-diciembre de 2023 Competitividad de las empresas del sector sistema moda de Manizales y Caldas, potenciada a partir de la conformación de un clúster…”

Wearable technologies in the fashion value ecosystem: a conceptual model

“…Therefore, a valuable ecosystem is formed capable of producing goods with innovative and technological resources resulting from the interaction of different actors. Therefore, in-depth studies that consider the relations between different actors are essential for the competitiveness of the fashion sector (Serrano, Morandi, Veit, Mansilha, & Lacerda, 2020).…”

Proposta De Ferramenta De Diagnóstico Estratégico - “Toolbox Cluster 4.0”

“…4.1.1. CATEGORIA 1: GOVERNANÇA Considerando que o sucesso do APL está alinhado a um alto nível de organização e coordenação das instituições que o compõem, torna-se necessária a consolidação da governança para estabelecer os elos entre os atores do APL, uma vez que trata de aspectos institucionais do sistema, define o papel e o relacionamento entre as empresas e as instituições para que os objetivos coletivos de desenvolvimento e crescimento sejam alcançados (Azevedo Filho & Chagas, 2011).Assim, a inexistência de estruturas de coordenação da diversidade de atores nos processos decisórios e garantindo a realização das ações coletivas(Conejero & César, 2017), foi definida para o nível de desenvolvimento 1 (um) dessa categoria.De acordo comSerrano et al(2020), as empresas que compõem um cluster industrial de moda da Região Sul do Brasil consideram o cluster como algo externo, do qual são apenas parte e não percebem a existência de diferenças nas relações ou compartilhamento de capacidades e o estudo evidenciou um desalinhamento conceitual que, além de existirem duas entidades: as empresas e o cluster, observou-se que as empresas indicaram que não fazem parte do cluster, mas sim que são clientes do cluster.De modo análogo, o nível de desenvolvimento 2 (dois) da categoria governança é que ela esteja distante e desarticulada com os interesses das empresas pertencentes ao APL que se sentem clientes e não como parte de um Comitê Gestor que os representa e defende seus interesses de modo colegiado(Serrano et al, 2020) A governança de um APL envolve diferentes atores, públicos ou privados, econômicos, políticos ou sociais. No Brasil, as formas mistas de governança são as mais comuns, e o SEBRAE é um dos agentes intermediários da governança de APL(Conejero & César, 2017).…”