Fatores para implantação e desenvolvimento da gestão por competências em agências reguladoras federais

Abstract

<p>O presente artigo aborda o tema da modernização da gestão de pessoas na Administração Pública Federal no Brasil, referente às políticas de implementação da gestão estratégica por competências como instrumento de desenvolvimento de servidores públicos. O estudo buscou analisar o processo de implantação do modelo de competências nas Agências Federais de Regulação, de forma a identificar os principais fatores que interferem no processo de institucionalização deste modelo de gerenciamento de recursos humanos. Buscou-se embasamento nos pressupostos da Visão Baseada em Recursos e nas teorias do Novo Institucionalismo para a composição de perspectivas complementares na análise do citado processo. A pesquisa, de natureza descritiva, foi executada mediante entrevistas semiestruturadas aplicadas junto a 18 servidores e gestores, atuantes na área de gestão de pessoas, nas 10 agências reguladoras federais. Os relatos, então, foram processados por meio do emprego da análise categórica de conteúdo que permitiu identificar, nas entrevistas, 19 fatores contextuais distribuídos em seis categorias gerais. Observou-se que os fatores descrevem uma combinação complexa de elementos organizacionais e institucionais que proporcionam diferentes trajetórias e capacidades de implantação da gestão por competências em cada agência. Dessa forma, concluiu-se que a gestão por competências é resultado de um processo gradual de desenvolvimento organizacional, mas que, no setor público, sofre grande influência de seu ambiente institucional, principalmente em função do seu caráter normativo-legal e da centralização de decisões em políticas de gestão de pessoas pelos órgãos centrais de Governo.</p>

Implantação da gestão por competência em uma instituição de ensino superior pública: desafios e perspectivas

“…Em suma, a gestão por competências nas organizações públicas federais brasileiras enfrenta desafios nos âmbitos: (i) operacionais, especialmente no que tange ao mapeamento das competências (Bastos et al, 2018;Paes et al, 2019), seleção e desenvolvimento de servidores (Cavalcante & Renalt, 2018), fluxo de comunicação entre os departamentos (Montezano, Medeiros, Pinheiro & de Oliveira, 2019b) e impasses burocráticos, resultando em morosidade dos processos (Fonseca & Meneses, 2016); e (ii) estratégicos, que estão relacionados à cultura organizacional da organização em si e do serviço público em geral (Kriiger et al, 2018;Sousa & Barbosa, 2018).…”

Overview of the scientific production of competency-based management in the Brazilian public administration (2008 to 2018)

“…Meneses and Fonseca (2016) have made recommendations about the continuity of studies in this theme, affirming that this may foster the formulation of public policies in order to improve competency-based management in the public sector. Silva et al (2017), five years after Sena (2012), reaffirmed that there is a "spread of subjects", corroborating the complexity of the thematic and the importance of its deepening, both in private and public spheres.…”

Gestão estratégica de pessoas no Legislativo Federal : desafios e possibilidades

“…A partir de indícios de pouca efetividade no seu processo de implementação, verificou-se que a PNDP enfrentou barreiras relacionadas, por exemplo, a conflitos de interesse, descontinuidade administrativa, falta de integração entre subsistemas de GP, entraves legais, centralização do processo decisório e aspectos culturais (Camões & Meneses, 2016;Fonseca & Meneses, 2016).…”

“…Os servidores públicos, especificamente, foram afetados pelo fato de que as unidades de recursos humanos também foram impactadas significativamente pela reforma, principalmente em virtude de modificações voltadas para a adoção de princípios e modelos provenientes da gestão estratégica de pessoas (Fonseca & Meneses, 2016).…”

“…Por fim, também foi apontado o fator "Descontinuidade administrativa", que diz respeito à instabilidade das coalizões, mandatos políticos curtos e mudanças constantes de agenda, que demandam dos gestores públicos ações para minimizar as lacunas deixadas por essa descontinuidade (Ring & Perry, 1985), além de refletir em alta rotatividade entre os gestores das organizações públicas, incluindo os de GP, o que pode prejudicar a implementação de processos continuados, tais como a GEP (Fonseca & Meneses, 2016).…”