Dynamic Administration, The Collected Papers of Mary Parker Follett.

Follett, Mary Parker; Metcalf, Henry C.; Urwick, L.

doi:10.2307/2549822

Cited by 402 publications

(522 citation statements)

References 0 publications

Supporting

Mentioning

454

Contrasting

Unclassified

Order By: Relevance

“…That is, management and LEADER-SUBORDINATE EMPOWERMENT EXPECTATION GAPS 33 workers each have a level of influence on the other (Boje & Rosile, 2001). Only with joint inquiry and joint action can we jointly develop power (Follett, 1941). Empowerment should, therefore, not be determined without considering other subordinates' own opinions.…”

Section: Leader-subordinate Empowerment Expectation Gaps 32mentioning

confidence: 99%

Mutuality in leader–subordinate empowerment expectation: Its impact on role ambiguity and intrinsic motivation

Humborstad

Kuvaas

2013

The Leadership Quarterly

View full text Add to dashboard Cite

Drawing on leader role set theory, we examine the relationship between the congruence of leaders' and subordinates' empowerment expectations and subordinates' experiences of role ambiguity and intrinsic motivation. Based on cross-level polynomial regression analysis using 168 subordinates and 33 leaders, the results indicated that the relationship between congruence and role ambiguity and intrinsic motivation vary depending on whether leaders misevaluate subordinate empowerment expectations, as well as whether the expectations match. Specifically, subordinates had low role ambiguity and low intrinsic motivation when leaders' and subordinates' empowerment expectations matched at low levels and when leaders underestimated subordinates' empowerment expectations. However, subordinates had low role ambiguity and high intrinsic motivation when expectations matched at high levels.Furthermore, role ambiguity was high and intrinsic motivation was low when the leaders overestimated subordinates' empowerment expectations. Theoretical and practical implications are discussed.

show abstract

Section: Leader-subordinate Empowerment Expectation Gaps 32mentioning

confidence: 99%

Mutuality in leader–subordinate empowerment expectation: Its impact on role ambiguity and intrinsic motivation

Humborstad

Kuvaas

2013

The Leadership Quarterly

View full text Add to dashboard Cite

show abstract

“…Studies have found that cooperative styles of conflict handling, in which more concern is shown for others, generally yield beneficial outcomes in the workplace, whereas uncooperative styles generally produce negative outcomes (e.g., Meyer, 2004;Ohbuchi & Kitanaka, 1991;Rahim & Buntzman, 1989;WeiderHatfield & Hatfield, 1996). Other studies show that CMS of managers is related to various outcomes of subordinates, such as job satisfaction, supervision satisfaction, supervisor-subordinate relationships, long-term cooperation, and attitudinal and behavioral compliance (Alexander, 1995;Blake & Mouton, 1964;Follett, 1940;Rahim, 1986;Thomas & Kilmann, 1974;Weider-Hatfield & Hatfield, 1996). While the importance of managers' CMS has been demonstrated repeatedly, little is known about the mechanism through which the CMS of superiors influence the work attitudes of subordinates.…”

mentioning

confidence: 99%

Managers’ conflict management styles and employee attitudinal outcomes: The mediating role of trust

Chan

Huang

2007

Asia Pacific J Manage

View full text Add to dashboard Cite

This study examines the mediating effects of trust on the relationships between manager's conflict management styles (CMS) and employee attitudinal outcomes, as well as identifies the potential deviations in the areas of CMS and trust from the west in Chinese culture. One hundred sixty-nine employees in Guangzhou of China participated. As predicted, Integrating CMS of managers is found significantly correlated to trust and subordinates' job satisfaction and turnover intention. Trust fully mediates the link between Integrating CMS and subordinates attitudinal outcomes. Results also support the expectations concerning the deviations on the impacts of the uncooperative CMS on subordinates under Chinese culture. Discussion and implications are presented.Keywords Conflict management styles . Trust . Turnover intention . Job satisfaction . Chinese culture Conflict is part of organizational life. Managers spend up to 20% of their time in the workplace dealing with conflict or its aftermath (Schermerhorn, Hunt, & Osborn, 1998;Thomas & Schmidt, 1976). Conflict is considered to be a "natural process between people and, as such, is an inevitable aspect of a manager's job" (Markowich Asia Pacific J Manage DOI 10.1007/s10490-007-9037-4 The authors appreciate the valuable comments of the editor and the two anonymous reviewers on an earlier version of this paper. We would also like to thank the research committee of the University of Macau for funding this project.

show abstract

“…Αντιμετωπίζονται οι αιτίες της σύγκρουσης και δίνεται βαρύτητα στην κατανόηση και στην επίτευξη των οργανωτικών στόχων και όχι των προσωπικών στόχων των αντίθετων πλευρών (Follett, 1973). Αυτή η έμφαση στους στόχους ανώτερου επιπέδου προϋποθέτει τις εξής ενέργειες από την πλευρά της διεύθυνσης:…”

Section: ε μέθοδος της συνεργασίας ή της άμεσης αντιμετώπισηςunclassified

“…Τόσο κατά την ποσοτική έρευνα, όσο και κατά την ποιοτική, οι τεχνικές που επιλέχθηκαν για τη διαχείριση των συγκρούσεων στα δημοτικά σχολεία, από τους συμμετέχοντες στην έρευνα εκπαιδευτικούς, είναι οι εξής: Ως πρώτη (1 η ) επιλογή των ερωτώμενων εκπαιδευτικών καταγράφηκε η τεχνική της «Συνεργασίας» κατά την οποία αντιμετωπίζονται οι αιτίες της σύγκρουσης μέσα από την κατανόηση και την επίτευξη των οργανωτικών στόχων των θέσεων της κάθε πλευράς, ώστε όλοι μπορούν να είναι νικητές (Follett, 1973). Αξιολογούνται εναλλακτικοί τρόποι δράσης µε ανταλλαγή ιδεών και πληροφοριών, λαμβάνοντας υπόψη τους ενδοιασμούς και τις επιφυλάξεις αναλυτικά.…”

unclassified

Διερεύνηση Των Τεχνικών Αντιμετώπισης Των Συγκρούσεων Στα Δημοτικά Σχολεία Της Ελλάδας

Μητσαρά¹,

Ιορδανίδης²

2015

HJRE

View full text Add to dashboard Cite

<p>Η εμφάνιση συγκρούσεων ανάμεσα στο ανθρώπινο δυναμικό των δημοτικών σχολείων είναι ένα σύνηθες φαινόμενο, η αποτελεσματική διαχείριση του οποίου συμβάλει καθοριστικά στην ομαλή λειτουργία της σχολικής μονάδας και στην εκτέλεση της αποστολής της. Για την επιτυχή επίλυση των προβλημάτων που προκύπτουν από αυτές βαρύνουσα σημασία έχουν τα χαρακτηριστικά των στελεχών που αναλαμβάνουν την επίλυση της σύγκρουσης, καθώς και οι τεχνικές που χρησιμοποιούνται για τη διαχείρισή της. Στο παρόν άρθρο γίνεται μια γενική επισκόπηση των προσεγγίσεων που αναφέρονται στις τεχνικές διαχείρισης των συγκρούσεων στις σχολικές μονάδες και περιγράφεται το περιεχόμενο έρευνας που πραγματοποιήθηκε σε Δημοτικά Σχολεία της Ελλάδας. Στη συνέχεια αναλύονται αποτελέσματα έρευνας που πραγματοποιήθηκε, η οποία αφορά στα χαρακτηριστικά όσων διαχειρίζονται συγκρούσεις στα δημοτικά σχολεία και αξιολογείται η αποτελεσματικότατα τους ανάλογα με τα χαρακτηριστικά τους και τις τεχνικές που χρησιμοποιούνται από αυτούς. Στο πλαίσιο μιας γενικής συζήτησης συγκρίνονται τα εν λόγω αποτελέσματα με τα αποτελέσματα άλλων σχετικών ερευνών. </p>

show abstract

Dynamic Administration, The Collected Papers of Mary Parker Follett.

Cited by 402 publications

References 0 publications

Mutuality in leader–subordinate empowerment expectation: Its impact on role ambiguity and intrinsic motivation

Mutuality in leader–subordinate empowerment expectation: Its impact on role ambiguity and intrinsic motivation

Managers’ conflict management styles and employee attitudinal outcomes: The mediating role of trust

Διερεύνηση Των Τεχνικών Αντιμετώπισης Των Συγκρούσεων Στα Δημοτικά Σχολεία Της Ελλάδας

Contact Info

Product

Resources

About